Pour assurer à la fois une dynamique économique, la valorisation des ressources humaines locales, du patrimoine culturel et naturel, le groupe hôtelier Serena s’appuie sur un cadre éthique, sur des analyses de risque poussées et sur une politique d’innovation permanente. Le groupe fait le pari que bien peu d’emplacements sont inaptes à l’activité touristique et qu’il est souvent possible de lier des objectifs développementaux à une vraie rentabilité économique.

Cet article est extrait du numéro 7 sur le tourisme

Le Fonds Aga Khan pour le développement économique (AKFED), l’une des agences du réseau Aga Khan pour le développement (AKDN), a créé il y a près de 40 ans une nouvelle forme de tourisme par le biais du groupe hôtelier Serena. Ce groupe est détenue par Tourism Promotion Services (TPS), filiale de l’AKFED, qui s’efforce de diffuser les meilleures pratiques en termes de développement économique, culturel et environnemental dans quelques unes des régions les plus pauvres et les plus isolées du monde.

En favorisant la mobilité, le secteur hôtelier joue un rôle important dans le domaine du développement, en particulier en permettant les échanges entre les populations. TPS a donc choisi d’implanter ses hôtels dans des pays exclus du processus de mondialisation. Certains de ces pays sont confrontés à des situations politiques qui freinent le développement du secteur du tourisme, tandis que d’autres souffrent de problèmes de transport réduisant leur accessibilité. Dans ces pays, le développement du secteur hôtelier représente un défi majeur, qui exige de posséder le savoir-faire nécessaire. Malgré ces contraintes, le potentiel de développement du tourisme a conduit l’AKFED à s’impliquer dans ce secteur, en estimant qu’il était tout à fait possible de combiner ces avantages développementaux avec un bon niveau de rentabilité.

Construire des infrastructures dans des zones isolées

Les hôtels Serena sont situés dans des zones isolées qui ne possédaient auparavant pas ou peu d’infrastructures touristiques. La stratégie du groupe consiste à démontrer que peu d’endroits sont, en soit, totalement inadaptés à l’activité touristique.

À peine un an après la fin des combats armés en Afghanistan, le gouvernement du pays a demandé à TPS de transformer un immeuble des années 1940 ravagé par la guerre en hôtel de standing international pouvant accueillir des diplomates étrangers, des représentants d’ONG et d’autres visiteurs. Au plus fort de la crise en 2005, de nombreux journalistes et d’importants effectifs humanitaires sont arrivés à Kaboul, où ils ont été surpris de trouver un hôtel de ce niveau.

Faisant appel à des travailleurs et à des matériaux locaux (plus de 900 artisans afghans ont été sollicités), les partenaires impliqués dans le projet ont permis la création d’un établissement d’une valeur de 30 millions de dollars, comptant 160 chambres et 17 suites, capable de résister à un tremblement de terre et bénéficiant de l’un des systèmes de prévention incendie les plus avancés au monde. L’équipe a appliqué la philosophie de Serena prônant l’alliance de la technologie moderne et de l’excellence, tout en effectuant une étude approfondie des traditions culturelles locales – tout cela malgré le conflit qui faisait rage à l’époque. L’hôtel compte aujourd’hui 400 employés permanents.  

L’expansion des hôtels Serena en chiffres

Ce qui n’était, il y a près de 40 ans, qu’un safari lodge de 74 chambres au coeur de la réserve nationale du Maasaï Mara au Kenya, s’est développé au point d’être aujourd’hui un groupe de 32 établissements de luxe répartis en Afrique et en Asie, dans des sites aussi variés que Zanzibar, l’Ouganda, le Kenya, le Mozambique, le Rwanda, la Tanzanie, l’Afghanistan, le Pakistan et le Tadjikistan. Le groupe offre aujourd’hui 2702 chambres et a enregistré 622 321 nuitées en 2009 ; il emploie 4969  personnes en Afrique et en Asie et génère de façon indirecte quatre fois plus d’emplois.

Alors qu’un tel projet peut sembler trop risqué pour des investisseurs privés, l’expérience de Serena en Afghanistan montre que les risques perçus sont bien plus élevés que les risques réels. Bénéficiant à la fois d’une véritable demande locale et du soutien politique du gouvernement afghan – et s’appuyant sur une solide analyse des risques –, le projet a uniquement été confronté aux risques habituellement associés aux investissements de ce secteur.

Limiter l’impact social et environnemental dans les régions sous-développées

La stratégie de l’AKFED vise à implanter des hôtels haut de gamme dans des régions isolées et de les rendre accessibles aux touristes du monde entier, en mettant en valeur l’environnement social et culturel des établissements et en donnant la priorité à l’emploi local – notamment en assurant la formation de la main d’œuvre. Le tourisme de masse, en rendant les endroits les plus reculés de la planète accessibles, est néanmoins une source de pression pour les environnements locaux. L’implantation de ces hôtels dans des zones isolées exige la mise en œuvre de programmes de traitement des déchets et de l’eau usée ; il faut aussi veiller à réduire l’impact que la consommation massive d’électricité peut avoir sur l’accès à l’énergie des populations locales.

La décision de construire un nouvel hôtel est donc toujours mûrement réfléchie. Elle repose sur une étude méticuleuse de l’impact environnemental du projet, de son potentiel développemental et économique (comme la création d’emplois), des apports prévus en matière de santé et d’éducation – le tout mis en relation avec l’empreinte écologique du nouvel établissement. Ces évaluations sont réalisées par des experts indépendants. Si TPS n’a jamais renoncé à un projet sur la base des résultats de telles évaluations, toutes les mesures recommandées par ces études ont, en revanche, été systématiquement mises en œuvre. La consommation d’eau de Ngorongoro Serena Lodge (Tanzanie) aurait eu par exemple un impact négatif sur les ressources disponibles pour la population Maasaï. Il a donc été indispensable d’investir dans la construction d’un aqueduc de cinq kilomètres afin de puiser de l’eau dans une autre source. Au Kenya, à l’Amboseli Serena Lodge, les experts ont recommandé la création d’un système de zones humides pour le traitement des eaux usées, infrastructure qui a donc été intégrée au projet.

Cette approche écologique a permis à Serena de recevoir de nombreuses distinctions, parmi lesquelles le East Africa’s Most Respected Company Award en 2009 et celui de l’écotourisme (dans la catégorie des entreprises internationales) délivré en 2008 par Skål International1. Ce prix récompense les efforts de préservation de l’environnement et de l’héritage culturel, l’implication des populations locales et la capacité d’innovation. Ajoutons que tous les établissements de Serena sont reconnus par des organismes internationaux de défense de l’environnement approuvés par le Conseil mondial des voyages et du tourisme. L’Amboseli Serena Lodge au Kenya s’est vue attribuer plusieurs récompenses par des organisations de promotion de l’écotourisme et du tourisme responsable, pour ses efforts de reforestation dans le parc national d’Amboseli2.

Par ailleurs, la dimension culturelle est particulièrement prise en compte par Serena. Plutôt que de proposer des chambres et des équipements standardisés à ses clients, chaque hôtel du groupe utilise des matériaux locaux et entreprend des recherches approfondies pour s’assurer que son design reflète son environnement culturel local. Le développement des compétences locales est encouragé grâce à de nombreux programmes de formation. L’embauche de personnel expatrié est minimisée, la priorité étant l’embauche des populations locales, ceci à tous les niveaux de l’organisation – y compris au niveau de la direction. Actuellement, les employés locaux représentent 97 % du personnel du groupe.

Associer éthique et développement

Le groupe Serena réalise des investissements stratégiques – à la fois en termes de rendement financier et d’impact sur le développement des pays – qui feraient hésiter de nombreux investisseurs privés en raison des risques perçus. Ces investissements ont toutefois un important effet multiplicateur – en particulier au regard des populations locales.

Alors que les hôtels tiennent directement compte du contexte social et environnemental, ils peuvent aussi avoir un impact indirect sur le plan social et culturel. Si AKFED cherche à générer des bénéfices, il agit également comme une agence de développement en réinvestissant ses profits dans de nouveaux projets de développement ou en subventionnant des initiatives sociales. Ainsi, les compagnies locales dans lesquelles AKFED a investi – à l’image d’Alltex et de Frigoken au Kenya – contribuent à favoriser le bien-être des populations. Elles peuvent proposer des services, comme la crèche d’entreprise de l’usine d’habillement Alltex par exemple, ou des accès aux soins. Les programmes sociaux de l’AKFED concernent non seulement la santé, l’assainissement, l’éducation et la formation mais soutiennent aussi l’emploi et la promotion des femmes. Les zones rurales ne sont pas oubliées : des services sociaux sont proposés aux agriculteurs : éducation de base, santé, approvisionnement en eau potable.

Ce cadre éthique comprend également le respect de l’écologie et des cultures locales. Grâce à leur coopération ininterrompue avec le Trust Aga Khan pour la culture (AKTC), qui participe à plusieurs projets de restauration en Asie et en Afrique, la Fondation Aga Khan, active dans les secteurs de la santé et de l’éduction, et l’agence Aga Khan pour la microfinance, les hôtels assument clairement un rôle de moteur économique au sein d’une stratégie de développement intégré.

Au Pakistan par exemple, l’hôtel Serena de Quetta est installé dans un palais fortifié du XVIIe siècle restauré par l’AKTC. La plupart du mobilier vient de la région, ce qui favorise le développement des compétences locales tout en réduisant le recours à des employés expatriés. Dans cette région, d’autres agences de l’AKDN offrent des services de microfinance et des formations professionnelles, construisent des systèmes d’assainissement et d’eau potable, et enseignent aux agriculteurs comment optimiser les rendements de leurs récoltes.

L’hôtel Serena de Kaboul, en Afghanistan, participe à des activités de restauration culturelle, sanitaires, de développement rural, d’éducation, de microfinance et de télécommunications mobiles. Des sociétés comme Roshan3, la compagnie afghane de télécommunication, ont contribué au développement de l’université de Kaboul grâce à des dons en matériel de vidéoconférence et en fournissant un accès au réseau satellite pour permettre l’enseignement à distance du personnel universitaire.

À Zanzibar, Serena a converti un immeuble de télécommunication abandonné datant du XIXe siècle et les structures adjacentes datant du XVIIIe siècle en un hôtel haut de gamme, en bordure du site de Stone Town classé au patrimoine mondial de l’humanité. L’AKTC a par ailleurs restauré 11 bâtiments remarquables et réhabilité le parc Forodhani. La Fondation, quant à elle, a collaboré avec le gouvernement pour améliorer les soins de santé et l’éducation primaire.

Cette approche éthique et intégrée du développement différencie Serena des entreprises traditionnelles à but lucratif du secteur du tourisme. Les bénéfices sont souvent réinvestis dans d’autres projets ou dans des programmes spéciaux afin de stimuler l’économie et d’améliorer les conditions sociales et environnementales. Les établissements Serena sont conçus pour provoquer un effet d’entraînement qui consolide l’économie locale – environ un tiers de leurs achats sont réalisés après des populations locales –, et permet d’introduire l’excellence et les meilleures pratiques dans certains des pays les plus pauvres de la planète.

Pendant les périodes de crise économique ou de forte volatilité, la politique de Serena consiste à préserver son personnel – le licenciement étant considéré en tout dernier recours. Même si l’optimisation des bénéfices n’est pas son objectif principal, TPS Eastern Africa (TPS EA)4  a généré une marge bénéficiaire de plus de 10 % en 2009. Global Credit Rating Co (GCR)5  a attribué à TPS EA une excellente note de crédit et une bonne évaluation de performance économique, remarquant sa résistance dans un contexte de volatilité politique au Kenya. Selon GCR, la société a généré régulièrement une marge bénéficiaire à deux chiffres, malgré la crise postélectorale kenyane et la crise économique mondiale qui a pesé sur la rentabilité en 2008. La forte reprise du secteur du tourisme au Kenya en 2009 a été considérée comme un facteur favorable et une reprise des « tendances historiques » constatées précédemment est attendue. Ces prévisions ont été confirmées par le redressement de la rentabilité constaté pour la période close en septembre 2009 (Tableau 1).

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L’AKFED prouve ainsi qu’il est possible de concilier rentabilité et développement. Pour qu’elle fonctionne, cette alchimie doit toutefois se baser sur une solide analyse des risques.

Notes de bas de page :

1 Skål International, première organisation mondiale des professionnels du voyage et du tourisme, a lancé le prix de l’écotourisme en 2002 pour favoriser la préservation de l’environnement et promouvoir l’utilisation de pratiques de développement durable dans le secteur du tourisme.
2 L’AKFED a mené une campagne de reforestation qui a permis de planter plus de 200 000 arbres à Amboseli, au Kenya. La campagne a obtenu une Green Globe Commendation et un Environmental Award de l’American Society of Travel Agents.
3 L’AKFED est l’actionnaire majoritaire de Roshan. Pour plus d’informations, veuillez consulter l’article de Samir Satchu, Le rôle de la téléphonie sans fil et de la banque mobile dans la reconstruction de l’Afghanistan, dans le numéro 4 de Secteur privé et développement.
4 En 2006, TPS a été restructuré sous le nom de TPS EA puis coté à la Bourse de Nairobi en tant que société publique. TPS (Kenya), TPS (Tanzanie) et TPS (Zanzibar) sont des filiales détenues à 100 % par TPS EA.
5 Il s’agit de la première agence de notation de crédit en Afrique. Elle représente plus de 60 % de toutes les notations de crédit en Afrique.