Entre la volonté d’ouvrir son capital et la sortie du fonds d’investissement, quatre années plus tard, la SOMDIAA décrypte pas à pas les quatre étapes d’une union de deux mondes. Comment cette entreprise familiale implantée en Afrique depuis plus de quarante ans a changé ses habitudes, s’est professionnalisée sous l’impulsion financière d’un actionnaire financier. Récit par son dirigeant.

C’est au début des années 2000 que naît la volonté d’ouvrir le capital de la SOMDIAA (Société d’organisation de management des industries alimentaires et agricoles) à des investisseurs extérieurs. Cette entreprise française, implantée en Afrique subsaharienne depuis plus de 40 ans, possède des participations majoritaires dans des complexes sucriers et des minoteries de blé. Particularité, la SOMDIAA est alors détenue par une seule famille.

L’enjeu, pour cet acteur important de l’industrie agro-alimentaire en Afrique – plus particulièrement en zone CEMAC1 et UEMOA2 – consiste, non seulement à renforcer ses fonds propres mais aussi à se donner les moyens de poursuivre son développement. Par ailleurs, la société doit améliorer son fonctionnement et s’ouvrir à d’autres méthodes de travail. De par son histoire (africaine, familiale…), l’entreprise a des difficultés à faire bouger les lignes, les habitudes… Elle compte beaucoup d’anciens collaborateurs qui travaillent depuis des décennies en Afrique. Sans volonté affichée, ils font preuve d’une certaine résistance au changement. L’arrivée de partenaires financiers vise aussi à lever les freins et briser les barrages.

La piste première ambitionnait d’introduire la société en Bourse. Mais c’est finalement à un fonds de capital- investissement que la SOMDIAA décide d’ouvrir son capital au début de l’année 2003. Cette expérience, qui s’est révélée enrichissante mais aussi assez traumatisante pour l’entreprise et ses dirigeants, peut se décrypter en quatre phases : celle des due diligences, la décision d’investir, la vie au quotidien avec un fonds et enfin la sortie.

Acte I : l’électrochoc des due diligences

La première étape se révèle la plus importante. À l’occasion des due diligences, les investisseurs potentiels, le fonds en l’occurrence, déshabillent la société, la questionnent, effectuent la visite des sites industriels avec le management. C’est une période de remise en cause de la stratégie et de l’organisation de la société. Avec le recul, cette phase a été de loin la plus structurante.

En effet, les équipes et les dirigeants redécouvrent l’entreprise sous un autre angle, modifient et améliorent certaines pratiques, son approche et ses méthodes de travail. Plus encore, pour un groupe tel que la SOMDIAA, dont le capital est alors détenu à hauteur de 97 % par une seule famille, cette phase de due diligence a été le point de départ d’un réel changement de mentalité. Ceci vaut autant pour le siège parisien que pour les filiales. De par son histoire, l’entreprise éprouve des difficultés à entrer dans la modernité. Elle ronronne sous le poids des habitudes. D’anciens collaborateurs résistent aux changements. Le principal sujet de débat au sein de l’entreprise devient : pourquoi changer ? Le fonds va faire l’effet d’un électrochoc salutaire. Les fonds d’investissement sont en effet composés d’équipes jeunes : ils conversent en anglais et évoluent dans un autre monde, celui de la finance internationale. Ils portent ainsi un regard nouveau sur la société, un regard libéré du poids de son histoire, de ses traditions, de ses gènes. Sans affect, professionnels, ils dissèquent l’entreprise, en bousculent les habitudes jusqu’au fin fond de l’Afrique. Leur approche financière se révèle alors très précieuse.

Discussions, échanges, débats et surtout changements

Cette démarche a professionnalisé beaucoup de pratiques qui se sont pérennisées, comme la mise en place d’un reporting régulier de la part de chaque filiale. La SOMDIAA éprouvait des difficultés à publier rapidement les résultats mensuels ainsi que le bilan semestriel. Se rendre dans les filiales avec les représentants du fonds d’investissement durant cette phase de due diligence a permis de faire expliquer par des personnes extérieures au Groupe que ces procédures étaient courantes dans beaucoup d’autres sociétés. Par défi et fierté, ces pratiques se sont mises en place. Elles perdurent aujourd’hui avec un suivi des résultats mensuels disponible au plus tard le 10 du mois suivant, et des bilans semestriels et annuels consolidés établis et audités dans des délais très courts.

De la même manière, le fonds d’investissement qui avait lui-même des engagements en termes de responsabilité sociale et environnementale (RSE) vis-à-vis de ses investisseurs, a soumis cette question à la direction. Là encore, les équipes du fonds ont instillé le changement et la professionnalisation pendant cette phase de due diligence. Depuis, les valeurs affichées par le groupe SOMDIAA sont désormais défendues au travers d’un réseau de fondations3 dans chacun des pays où le Groupe opère. Ce réseau a pour mission d’optimiser les actions sociales et solidaires entreprises depuis des décennies et de gérer le financement des projets de développement. La première fondation a ainsi été créée au Tchad début mars 2010. Aujourd’hui, on en compte 8, réparties sur 6 pays (Cameroun, Centrafrique, Congo, Côte d’Ivoire, Gabon et Tchad). Il existe aussi un Comité d’hygiène et de sécurité collectif au travail (CHSCT) sur chaque site du Groupe.

D’un point de vue environnemental, le groupe SOMDIAA a mis en place une véritable politique sur la base de la norme 14001, afin de mieux maîtriser les rejets dans l’air, le sol et l’eau, de diminuer les consommations de ressources (énergie et eau) et d’établir un plan réel de traitement des déchets des différentes filiales. Sur le même modèle, depuis 2002, les sucreries du Groupe4 oeuvrent pour une démarche qualité cohérente. Le système mis en place sur la base de la norme ISO 9001 vise à rechercher la qualité optimum pour chacun des produits destinés aussi bien aux clients industriels, artisans, commerçants ou particuliers/ consommateurs finaux.

Toutes ces évolutions ont été rendues possibles par la présence d’un acteur financier extérieur qui pouvait faire passer des messages en ouvrant la société au monde et à la modernité.

Acte II : la décision d’investissement

Une fois la phase des due diligences terminée, suivent les ultimes négociations sur la valeur de l’entreprise. Cette étape apparaît comme la plus stressante et la plus violente pour le chef d’entreprise. La franchise et la transparence avec lesquelles il a répondu durant la période d’audit semble se retourner contre lui.

Le fonds d’investissement n’est pas un actionnaire comme un autre. Ces jeunes cadres, au regard neuf et surtout financier, ne sont pas des entrepreneurs. Ils ne connaissent pas non plus le milieu de l’entreprise qu’ils réduisent à des chiffres. Le fonds d’investissement a clairement pour objectif de réaliser une “bonne affaire” à son entrée dans le capital de l’entreprise, alors même que le dirigeant est convaincu que la “bonne affaire”, c’est la sortie. Arrivée à ce point, l’équipe dirigeante ne souhaite pas forcément remettre en question tout le travail fourni, voire relancer tout le processus de due diligence avec un autre fonds. Et surtout l’argent est là !

Les négociations ont abouti à un accord sur le prix, ainsi qu’à un accord d’exclusivité avec le groupe SOMDIAA, pour les opportunités d’affaires dans les secteurs du sucre et de la farine sur le continent africain. Au-delà de l’apport d’argent, le Groupe compte s’appuyer sur le réseau du fonds pour accéder à d’autres opportunités de développement.

Enfin en termes d’image et de réputation dans le monde des affaires, l’entrée d’un actionnaire dans le capital de SOMDIAA était une bonne chose. Beaucoup de banques ne pensaient pas que le Groupe puisse lever des fonds. Là aussi, c’est un sentiment de fierté qui a animé les équipes.

Acte III : la vie avec un fonds d’investissement

Le moment le plus important pour le fonds, dans la vie de l’entreprise, reste celui du budget et des résultats. Il s’agit pour lui de veiller à ce que son investissement soit rentable. Représenté au conseil d’administration, le fonds garde aussi un oeil sur la stratégie globale du Groupe. Sinon, il se comporte globalement comme un actionnaire financier laissant l’équipe dirigeante faire son travail. Une situation très confortable pour le chef d’entreprise. Ce mariage entre le monde entrepreneurial et financier n’a donné lieu à aucune friction ni généré de problèmes particuliers. En revanche cette posture en retrait demeure assez décevante par rapport à la démarche intrusive de la phase de due diligence. De son côté, la SOMDIAA met en place, pendant cette période, tout ce qui a été décidé au cours des due diligences : la politique RSE, le reporting.

Vivre avec un fonds d’investissement au capital ne se résume pas seulement à cela. Ce geste très fort, aussi bien vis-à-vis de l’interne que de l’externe, introduit un nouvel interlocuteur derrière lequel s’abrite la direction pour faire évoluer les pratiques. Ce qui est essentiel dans les zones où opère la SOMDIAA. En Afrique subsaharienne, le Groupe dispose généralement de deux interlocuteurs : d’un côté les salariés, de l’autre l’État. Le fait de disposer d’un partenaire “financier” a adressé un message fort aux partenaires africains, généralement les États, facilitant et améliorant les relations de la société avec eux, et surtout les structurant. La présence d’un fonds constitue un des moyens pour professionnaliser les entreprises africaines et les faire entrer dans la modernité. Tout ce qui a été mis en place avec le fonds, s’est poursuivi et perdure aujourd’hui.

Acte IV : la sortie du fonds d’investissement

Pour un entrepreneur, la sortie du fonds n’est jamais le bon moment. Elle intervient trop tôt ou trop tard. Surtout, lorsque le fonds a pris sa décision, celle-ci est irrévocable : une fois la volonté de sortir affirmée, tout est mis en oeuvre pour se désengager. Et la décision est vite prise. La sortie n’est aucunement codifiée et la date d’application pas connue à l’avance. Tout ce qui a été dit sur la stratégie à long terme lors des due diligences, au cours des conseils d’administration, n’existe plus. Une seule chose compte : sortir… Une sortie qui s’est avérée difficile et très stressante pour la SOMDIAA. Une fois que la sortie du fonds est effective (fin 2007), la société n’existe déjà plus pour lui. La page est tournée …sans états d’âmes. Plus globalement, la sortie est vécue comme un divorce par les dirigeants. Un divorce de mentalité d’abord. La direction – l’entrepreneur – prend conscience que le fonds est uniquement là pour réaliser une plus value – la meilleure possible –, et en aucun cas pour que l’entreprise se porte bien. Le fonds a atteint son but : il est sorti au bout de quatre ans en doublant sa mise. Cette donnée psychologique revêt une réelle importance, souvent ignorée. Elle constitue une sorte de traumatisme qui a secoué toutes les équipes. Avec le temps, le fonds et ses collaborateurs deviennent en quelque sorte membre du Groupe et de la famille et du jour au lendemain, plus aucun contact ! Comme si l’aventure, car il s’agit bien d’une aventure, n’avait plus d’intérêt.

Après la sortie du fonds, les choix stratégiques s’en retrouvent-ils changés pour autant ? Il est clair qu’à partir du moment où une entreprise fait appel à un fonds d’investissement, sa nature même change ; surtout dans le cas d’une entreprise familiale. Bien entendu, à la sortie du fonds, l’entreprise n’a théoriquement plus la même taille, ce qui était le cas de la SOMDIAA. Elle ne fonctionne plus de la même façon non plus, ce qui est également le cas pour la SOMDIAA. La vie de l’entreprise s’en trouve donc incroyablement modifiée et les choix stratégiques futurs le sont aussi, par nature. Si le départ du fonds s’est révélé quelque peu traumatisant, au bout d’un an, les affaires ont repris le dessus. Pour une entreprise familiale qui opère dans une zone géographique pas toujours simple, c’est une expérience à vivre, à condition d’y mettre le moins d’affect possible et davantage de professionnalisme. L’union des deux mondes est possible, en gardant toujours à l’esprit que ce sont bien deux mondes aux antipodes l’un de l’autre. D’un côté le fonds vise à réaliser une plus value significative, et l’entreprise utilise l’argent investi par le fonds comme un levier pour son développement. Si on s’en tient à cela, l’opération est gagnante pour les deux parties.

Notes de bas de page :

1 La Communauté économique et monétaire de l’Afrique centrale (CEMAC) est une organisation internationale regroupant le Cameroun, le Congo, le Gabon, la Guinée équatoriale, la République centrafricaine et le Tchad.
2 L’Union économique et monétaire ouest-africaine (UEMOA) est une organisation qui a comme mission la réalisation de l’intégration économique des États membres (Bénin, Burkina Faso, Côte d’Ivoire, Guinée-Bissau, Mali, Niger, Sénégal et Togo), à travers le renforcement de la compétitivité des activités économiques dans le cadre d’un marché ouvert et concurrentiel et d’un environnement juridique rationalisé et harmonisé.
3 Chaque fondation du groupe SOMDIAA est financée par une filiale qui délègue ainsi toutes les actions qui ne sont pas liées à l’exploitation industrielle et agricole du groupe.
4 Compagnie sucrière du Tchad (CST), Société sucrière du Cameroun (SOSUCAM), Société agricole de raffinage industriel du sucre (SARIS Congo), SUCAF Côte d’Ivoire, SUCAF Gabon et SUCAF RCA.