Loin de toute posture attentiste, la Société générale poursuit son développement en Afrique. Tout en renforçant son offre auprès des populations peu bancarisées, elle poursuit ses relations avec les grandes entreprises, mais aussi les PME. Le groupe entend favoriser une croissance maîtrisée plutôt que de faire le jeu de la quête effrénée des parts de marché. Il plaide en faveur d’une révolution des normes règlementaires et d’un durcissement de la supervision bancaire. Des évolutions indispensables pour la stabilité du système bancaire africain dans son ensemble.

Avec six implantations en Afrique du Nord, huit en Afrique de l’Ouest et trois en Afrique centrale, le groupe Société générale est l’un des plus grands réseaux bancaires du continent africain. À partir d’un noyau historique constitué du Sénégal, du Cameroun, de la Côte d’Ivoire et de la Guinée, son réseau s’est étoffé au cours de la dernière décennie avec l’acquisition de sept nouvelles implantations situées en Afrique francophone (Figure 1). Le groupe fait figure de banquier de référence dans de nombreux pays avec des parts de marché supérieures à 20 %, comme c’est le cas au Cameroun, en Côte d’Ivoire, en Guinée et en Guinée équatoriale, à Madagascar, au Sénégal et au Tchad. En dépit du contexte international de crise et de la montée en puissance de nouveaux acteurs sur le marché africain, le groupe Société générale poursuit sa progression sur le continent. Avec un total de 15 000 collaborateurs et un réseau d’un millier d’agences, ses filiales africaines comptent 3,5 millions de clients à la fin de décembre 2012 – dont 1,2 million en Afrique subsaharienne. Le réseau africain du groupe continue de dégager des revenus croissants et une rentabilité récurrente.

une banque francaise

Une stratégie africaine ambitieuse  

Si la crise financière de 2008 et l’émergence de nouvelles normes financières internationales pour les banques européennes ont contraint leurs filiales africaines à une stratégie d’investissement plus sélective et prudentielle, l’engagement de la Société générale est resté intact en Afrique. Loin de toute posture attentiste, le groupe poursuit une dynamique de développement ambitieuse et de long terme sur le continent. Son ambition est de consolider ses parts de marchés tout en étant attentif aux opportunités de croissance qui se présentent. Car l’Afrique – en plus d’être une zone historique d’activité pour le groupe – demeure un marché rentable et répond à ses critères de choix en matière de développement. Malgré des contextes économiques et politiques parfois incertains, la croissance demeure soutenue depuis quelques années. La zone recèle incontestablement de nombreux atouts liés à son dynamisme démographique et à la présence de ressources naturelles importantes. La croissance économique, la démographie dynamique et la faible bancarisation constituent autant de leviers de croissance pour le groupe. La stabilité politique, un cadre des affaires sain et la sécurité des biens et des personnes seront les critères essentiels qui détermineront le choix de ses prochaines expansions géographiques. Sa volonté est donc de continuer à se développer, de façon sélective, dans la région.

Afin de conforter son rôle de leadership sur le marché et dans un contexte de concurrence accrue, la Société générale renforce donc son implantation dans les pays où elle est présente en poursuivant un plan ambitieux de développement de ses réseaux d’agences et de son assiette de clientèle. Elle a pour objectif d’atteindre 1,7 million de clients particuliers d’ici 2015 en Afrique subsaharienne. En Côte d’Ivoire et au Sénégal, la banque est déjà sur un rythme d’ouverture de dix à quinze agences par an. Dans les autres pays, son développement se fait à un rythme de deux à trois nouvelles agences par an.

Un modèle de banque universelle

La stratégie africaine de la Société générale repose sur le renforcement de son modèle de banque universelle. Elle entend se développer auprès de tous les segments de clientèle – particuliers, professionnels et entreprises – en proposant une large offre de produits et en utilisant tous les canaux de distribution. Un de ses enjeux stratégiques est d’accompagner la démocratisation des services bancaires. Le groupe propose de nouvelles solutions, simples et à bas coût, pour accompagner la population non bancarisée, qui représente le plus grand nombre en Afrique subsaharienne et un potentiel de croissance important dans la région. Pour répondre à cet objectif, de nouveaux produits comme le mobile banking et l’Internet banking ont été développés. Une expérience de banque low cost va être également lancée au Sénégal pour une cible située entre les clients des banques à réseau traditionnelles et ceux de la microfinance. Cette nouvelle banque s’appuiera sur un réseau d’agences à bas coûts, sur une gamme limitée de produits et sur des services simples aux tarifs modestes, ainsi que sur l’utilisation du téléphone portable, grâce au nouveau service de paiement mobile Yoban’tel lancé en 20102. La mutualisation des activités de back office du groupe a permis une réduction de ses coûts mais également une meilleure réactivité en termes d’offre.

Si la Société générale coopère avec la plupart des grandes entreprises installées dans ses pays d’implantation, elle est aussi très impliquée auprès des petites et moyennes entreprises. Ces segments de clientèle sont essentiels : ils sont les garants d’une croissance économique harmonieuse. La plupart des filiales du groupe ont d’ailleurs adapté leur dispositif commercial et d’octroi de crédit pour répondre aux besoins de ces entreprises et mieux en appréhender le risque qui leur est spécifique.

Une gestion des risques prudente

L’ambition de la Société générale est de croître en Afrique sur des bases saines, solides et pérennes en préservant à tout prix une bonne qualité de ses actifs. Ses filiales africaines affichent un excédent de liquidité, des niveaux de capitalisation largement supérieurs aux normes réglementaires – et par ailleurs conformes aux exigences Bâle II et Bâle III (Encadré) – ainsi qu’un très faible coût du risque en raison de l’excellente qualité de leurs actifs. Quand les opportunités d’investissement se font rares, ces filiales préfèrent conserver leur excès de liquidité plutôt que de faire le jeu de la quête effrénée des parts de marchés. Le groupe entend favoriser un développement maîtrisé et une gestion des risques prudente.

Certains groupes bancaires, apparus plus récemment sur le marché, semblent moins disposés à remettre à jour leur dispositif  prudentiel et leur stratégie d’investissement sur la base des normes de Bâle II et Bâle III. Ces acteurs ne sont pas tous scrupuleusement supervisés par les régulateurs nationaux de leurs pays. Leur stratégie de conquête des parts de marché, alliée à un manque de supervision et de sanctions lorsqu’ils ne respectent par leur dispositif prudentiel, peut les conduire à des prises de risques déraisonnables. La forte croissance de leur activité peut faire courir un risque systémique à l’ensemble du secteur. Il ne s’agit pas ici de questionner la concurrence de ces acteurs, qui a contribué à améliorer l’efficience du secteur bancaire, mais plutôt de plaider en faveur de règles du jeu communes.

Les conditions d’une croissance saine du secteur

Le secteur bancaire, bien qu’il présente une attractivité indéniable, doit subir des transformations significatives pour pouvoir offrir les bases d’une croissance saine à ses acteurs. L’émergence de groupes bancaires africains ne peut se faire sans une véritable révolution des normes réglementaires et sans un durcissement de la supervision bancaire. Tous les acteurs doivent impérativement respecter les mêmes règles du jeu et éviter d’adopter une stratégie agressive de développement pouvant mettre en péril la pérennité de l’ensemble du système. Les banques centrales doivent pleinement jouer leur rôle et garantir la solidité du secteur, notamment en augmentant les niveaux de besoins en fonds propres et en renforçant les contrôles sur l’approvisionnement de crédit. Il en va sans doute de la stabilité du secteur bancaire africain dans son ensemble.

Si les banques centrales sont suffisamment structurées, elles souffrent parfois du dysfonctionnement de l’appareil d’État (police, justice, administration, douane, etc.) ; les règles, parfois, ne sont pas appliquées aussi strictement qu’elles devraient l’être. Le renforcement du secteur bancaire doit donc également passer par une mise à niveau de l’appareil d’État dans les différents pays de la région.

Par ailleurs, les problèmes de gouvernance empêchent, dans beaucoup de pays, la mise en place d’un climat des affaires sain et attractif. La stabilité politique et la sécurité des biens et des personnes sont loin d’être partout acquis. Seuls la stabilité politique, un cadre des affaires clair, un appareil d’État qui fonctionne et qui se porte garant de la sécurité des personnes et des biens lèveront ces freins, favoriseront l’émergence de projets – dont la rareté peut pénaliser l’économie africaine. Certes, une banque peut promouvoir un pays auprès de promoteurs et d’investisseurs, mais elle ne peut pas créer de projets – ni non plus mettre en place  à elle seule le contexte favorable à leur existence. Le rôle des États est ici essentiel.

La Société générale, de par son rôle de leader dans c
ertains pays africains, a sans aucun doute joué un rôle structurant pour leur secteur bancaire. Sa présence permet de maintenir et de diffuser les bonnes pratiques, et de participer à la moralisation du secteur. Il faut que l’Afrique attire des investisseurs responsables, porteurs d’une vision et d’une stratégie à long terme. Réussir en Afrique dans le secteur bancaire dépend largement de la connaissance que l’on a du terrain. Mais il faut aussi savoir faire preuve de patience en matière de résultat – et apprécier à sa juste valeur tout le potentiel et le dynamisme du continent. La stratégie de Société générale dans cette région s’inscrit dans la durée. Dans chacun de ses pays d’implantation, elle souhaite jouer un rôle significatif dans le développement de l’économie locale. Le Groupe Société générale, acteur responsable et investisseur patient, a donc vocation à rester en Afrique subsaharienne et à poursuivre l’écriture de son histoire africaine.

De Bale II à Bale III

Le Comité de Bâle a été créé en 1974 par les gouverneurs des banques centrales et des organismes de réglementation et de surveillance bancaires issus des principaux pays industrialisés. Il est hébergé par la Banque des règlements internationaux basée à Bâle. Il publie des recommandations sur le niveau de fonds propres règlementaires, établit des normes pour la gestion et la surveillance de la liquidité des banques, pour améliorer le contrôle des risques, pour renforcer la transparence et favoriser la coopération transfrontière. Ces recommandations ont abouti à l’adoption par les instances européennes du second Accord de Bâle (Bâle II).  En réponse à la crise financière, un processus de régulation financière est engagé en 2010 au niveau international. Les travaux du Comité de Bâle débouchent alors sur l’Accord dit de « Bâle III ».
Les mesures adoptées visent à renforcer la surveillance prudentielle, mais aussi à conserver un système financier et une industrie bancaire à même de soutenir une reprise robuste et durable.

Notes de bas de page

¹ Le présent article constitue une contribution personnelle de l’auteur. Les positions exprimées ne reflètent pas nécessairement le point de vue de la Société générale ou de ses administrateurs.
² La Société générale a en effet lancé sur le continent africain un nouveau service bancaire de paiement par téléphone mobile, conçu comme un moyen de paiement universel, ouvert au plus grand nombre – en particulier aux populations non bancarisées.