Anthony Pile se propose ici de montrer qu’il existe pléthore de possibilités commerciales dans une Afrique en plein développement, et pas seulement parce que le coût du travail y est relativement faible. En effet, malgré quelques difficultés locales, il est souvent possible d’être plus efficace en Afrique qu’ailleurs, à condition de se doter de modèles économiques adaptés aux réalités culturelles et sociales. Son expérience de quinze ans au sein d’une entreprise de fruits frais coupés illustre bien la faisabilité et la rentabilité d’un modèle pérenne à élaborer le produit fini sur place en Afrique, à partir de matières premières locales,  plutôt qu’en Europe ou ailleurs.

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Une version amendée de cet article a été publiée par Jeune Afrique, dans le cadre d’un partenariat avec Secteur Privé & Développement

Les fruits frais coupés – une idée africaine

Personne n’eut l’idée de fournir des fruits frais coupés à destination des distributeurs avant 1990, date à laquelle une entreprise britannique de jus de fruits chercha comment tirer profit d’une usine vide alors à sa disposition. Un distributeur alimentaire haut de gamme, Marks & Spencer, tenta bien d’imposer sur le marché un mélange basique et peu onéreux de fruits coupés conservés au sirop.

Néanmoins, le produit était de qualité médiocre, voire mauvaise : sa croissance restait donc poussive et les autres distributeurs européens ne lui manifestaient que peu d’intérêt. Toutefois, la découpe des fruits à la source, en Afrique même, apparut bientôt comme un moyen intéressant d’aider à développer cette nouvelle activité. Marks & Spencer fit une tentative en ce sens, en coopération avec Spring Valley, en Afrique du Sud. Mais la production était contrainte par la saisonnalité des récoltes puisque Spring Valley s’avéra incapable de répondre à une demande constante tout au long de l’année.

Blue Skies vit le jour en 1997, sur l’idée que tant les consommateurs européens que les ouvriers ghanéens pourraient être gagnants si l’ananas africain était récolté, découpé et transporté vers son lieu de consommation le jour même. L’avantage potentiel qui en découlerait serait immense : tant la proximité des exploitations que des délais de transport raccourcis permettraient de récolter les fruits à pleine maturité et de livrer ainsi au consommateur un produit plus frais et plus savoureux. D’une part, la découpe sur place de l’ananas permettait de conserver les déchets dans le pays de production, réduisant par la même occasion le poids des produits transportés et, d’autre part, grâce au recyclage, les agriculteurs se voyaient proposés des engrais et de l’alimentation animale bon marché. Bien qu’au Ghana personne n’avait jusqu’alors produit d’ananas de qualité susceptible d’être exporté tout au long de l’année, certains agriculteurs assuraient pouvoir relever le défi.
Blue Skies construisit une usine accueillant trente-cinq ouvriers formés et, en collaboration avec vingt petits exploitants, commença à produire diverses découpes d’ananas pour Sainsbury, en Grande-Bretagne. Au bout de douze mois, non seulement les livraisons d’ananas à l’usine s’étaient avérées fiables mois après mois, mais la logistique avait également été à la hauteur des attentes des uns et des autres. Ainsi, preuve était faite que l’on pouvait effectivement récolter, découper et expédier les fruits par avion, et livrer ainsi au consommateur les fruits tropicaux les plus frais qu’il ait jamais pu se procurer sur le marché.

Les années qui suivirent furent passionnantes et enrichissantes pour Blue Skies : l’entreprise dut répondre sans faillir à une demande incroyablement élevée, tout en continuant à se développer. Aujourd’hui, quinze ans plus tard, et en dépit de la crise économique mondiale, Blue Skies possède des usines en Grande-Bretagne, au Brésil, en Egypte, au Sénégal et en Afrique du Sud. La plus importante d’entre elles se situe toujours au Ghana : elle y transforme 240 tonnes d’ananas et 160 tonnes de mangues par semaine. L’ensemble compte environ 3000 personnes travaillant au service de treize distributeurs, essentiellement européens.

Exporter depuis l’Afrique, le pari gagnant

Blue Skies a le statut d’ « Entreprise d’Effort Conjoint » (Joint Effort Enterprise ou JEE), un modèle qui repose sur trois piliers : diversité sociale, culture du respect et recherche du profit, dans la mesure où cette dernière ne se fait pas au détriment des deux premiers piliers. Bien qu’assumant totalement sa dimension lucrative, Blue Skies se pose d’emblée comme une organisation fondée sur les valeurs de respect et d’équité. Le terme d’ « effort conjoint » évoque les hiérarchies horizontales, un authentique dialogue interne, l’absence de favoritisme (il n’y a pas, par exemple, de voitures de fonction pour les cadres) et, enfin, la confiance. Conscients de leur interdépendance, nous souhaitons travailler avec les populations locales et nationales – et si en tant qu’employeur local de première importance nous contribuons au développement des collectivités, nous ne pouvons toutefois recruter et grandir que si nous restons attentifs aux questions de rentabilité.

L’effort consenti dans l’édification d’un esprit d’équipe et d’une culture d’entreprise conformes aux principes d’une JEE a été récompensé : à la demande de syndicats, une inspection du travail fut réalisée sous l’égide d’organismes indépendants et les partenaires britanniques de Blue Skies afin de s’assurer qu’il n’y avait aucun « écart sensible » entre les employés et les cadres dirigeants de l’entreprise. Ces inspections détaillées, n’ayant révélé aucun motif d’inquiétude, permirent de lever les doutes. Aujourd’hui, parmi nos employés – payés environ trois fois le salaire minimum – certains adhèrent à des syndicats constitués au sein même de l’entreprise et l’équipe dirigeante a pris confiance en elle-même.

Bien qu’un approvisionnement local, les contraintes saisonnières vaincues, une logistique garantissant des délais de livraison rapides et des partenariats avec les distributeurs européens constituaient les clefs du succès, Blue Skies se heurtait à d’autres difficultés plus générales. Ici, en Afrique, nouer les relations de confiance indispensables pour mettre en place des partenariats durables nécessite du temps, alors même que les entreprises occidentales tissent souvent ces partenariats avant même de commencer leur activité. Par ailleurs, les problèmes de titres de propriété foncière, le manque de soutien des banques et la corruption constituaient autant d’obstacles qu’il n’était possible de surmonter qu’en s’appuyant sur une forte culture d’entreprise. Blue Skies subit en outre les conséquences de la politique agricole du gouvernement ghanéen. D’un beau jaune et avec des promesses de rendements meilleures, les variétés étrangères d’ananas avaient suscité certains espoirs : les agriculteurs furent fortement incités à abandonner la culture des variétés traditionnelles que leur couleur pâle rendait moins attrayante aux yeux des consommateurs européens. Mais, introduite à la hâte, cette nouvelle culture se révéla inadaptée au Ghana, ce qui occasionna de graves ruptures d’approvisionnement sur de longues périodes pour Blue Skies. Actuellement, Blue Skies et ses partenaires travaillent sur un projet de réintroduction de la culture de l’ananas à petite échelle et spécifiquement adaptée aux producteurs ghanéens.

En raison de la récession de l’économie européenne, les distributeurs britanniques étaient prêts à tout pour conquérir des parts de marché. Ils exigèrent d’être aidés par leurs fournisseurs, voulurent s’approvisionner par le bais d’un système hautement volatile d’enchères électroniques et refusèrent toute hausse des prix. En outre, Blue Skies faisait face à la concurrence accrue de nouveaux producteurs, y compris des Européens ayant recours à la mécanisation, situation paradoxalement encouragée par les volumes que Blue Skies avait été capable de produire.

L’ananas d’Amérique Centrale était au cœur de cette compétition. L’ananas du Costa Rica est cultivé dans de grandes plantations industrielles beaucoup plus rentables que les petites exploitations ghanéennes. En outre, les fruits sont expédiés vers l’Europe par bateau, ce qui coûte beaucoup moins cher que le fret aérien auquel a recours Blues Skies. Le faible coût des matières premières et de la main d’œuvre, sur des lignes de production largement mécanisées, explique que les concurrents de Blue Skies en Europe, y compris Del Monte, aient prospéré. Il nous fallut quelques années pour réagir, mais le fait de produire en Afrique fit pencher la balance en notre faveur, car il s’agissait tant d’un avantage éthique que d’une garantie de qualité du produit. Les fruits latino-américains sont sans doute bon marché, mais l’ananas ghanéen Smooth Cayenne a plus de goût et, étant récolté, transformé et livré en seulement 24 heures, est surtout plus frais, ce qui aida à fidéliser nos clients.

Par la suite, Blue Skies s’associa à deux chaînes de supermarchés haut de gamme pour créer la Fondation Blue Sk
ies. Les distributeurs pouvaient accepter un différentiel de prix dès lors que nous communiquions sur l’agriculture éthique d’où provenaient les fruits et dont les ventes aidaient les petits exploitants d’un pays africain en voie de développement.

Si Blue Skies a prospéré c’est parce que son centre se situe au cœur d’une Afrique en plein développement. En jouant la différence et en inventant l’expression « fresh from harvest » (« fraîchement récolté »), nous avons su conserver une activité ananas et une bonne part du volume sur la mangue et la noix de coco.

De plus grands bénéfices pour de plus grandes opportunités

Les retombées économiques indirectes du développement de Blue Skies sont désormais supérieures à ses propres bénéfices. En payant plusieurs fois le salaire minimum, Blue Skies offre une sécurité économique à ses employés, et nos agriculteurs signent des contrats portant sur une année entière, ce qui leur permet de planifier et, point crucial, d’apprendre à améliorer la qualité de leurs produits.

Notre arrivée a également créé de nouveaux marchés et alimenté l’activité économique autour de l’usine et des plantations, d’autres entreprises s’étant développées pour répondre à une demande régulière : confection et nettoyage de vêtements, conduite et réparation des véhicules, dépistage et prise en charge médicale des personnes, ainsi que mise au rebut, compostage ou utilisation des restes de fruits pour nourrir le bétail. Les nouvelles compétences acquises au voisinage de l’usine sous-tendent également l’émergence d’un nouveau tissu industriel. Aujourd’hui, la ville de Nsawam, dépourvue d’industrie lors de la mise en exploitation de Blue Skies en 1998, est une métropole commerciale dynamique et bien organisée, dotée de bâtiments neufs et de magasins rénovés.

Blue Skies a déjà montré qu’il pouvait, au-delà de l’ananas, proposer de la mangue, de la papaye, de la noix de coco et des fruits de la passion en morceaux, à des prix générant suffisamment de revenus pour permettre la croissance de l’entreprise. Le modèle Blue Skies peut-il être étendu au-delà du Ghana? C’est non seulement possible, mais c’est déjà une réalité : aujourd’hui, Blue Skies dispose de sites de production en Egypte, au Sénégal et en Afrique du Sud, entre autres.

Le modèle Blue Skies peut-il être reproduit, ou adapté, pour s’appliquer à d’autres secteurs agro-alimentaires et industriels? La réponse est évidemment positive. Quant à savoir pourquoi il n’est pas dupliqué ailleurs, cela reste un mystère. Il nous semble pourtant que les matières premières sont abondantes et n’attendent que d’être transformées en produits finis répondant aux besoins du consommateur. Les plantations d’hévéas pourraient donner des pneus ou des chaussures ; les coques de noix de coco pourraient être transformées en paillassons ; le cacao et le bétail sont nécessaires à la fabrication du chocolat au lait ; minéraux et métaux entrent dans la composition de nombreux produits finis. Il y a tant d’idées et tant de possibilités qui attendent d’être fructifiés.

Les pays industrialisés aimeraient sans doute éviter la concurrence de l’Afrique, mais il s’avère impossible de résister à la logique des coûts et d’autres avantages commerciaux. Or l’Afrique, en voie de développement, possède justement ces atouts : une main d’œuvre  particulièrement bon marché et des entrants localement disponibles, permettant d’importantes économies de transport – en faisant l’hypothèse qu’il est moins cher de transporter des produits transformés que des matières premières.

Blue Skies a créé un véritable petit marché au Ghana, mais les producteurs locaux ne suivent pas encore. Notre management constate malheureusement que, quinze ans plus tard, il doit encore importer le carton, les étiquettes, les emballages plastiques, les produits chimiques, les vêtements de protection, les machines, les équipements de transformation, les compétences en mécanique et même de simples conseils comptables, alors même que, comme tant d’autres choses, tout pourrait provenir du Ghana.

La réalité politique y est-elle pour quelque chose ? Le cycle démocratique actuel de quatre ans est bien trop court pour permettre à un gouvernement de mener à bien de « grands projets » susceptibles de marquer les esprits et d’assurer ainsi sa réélection. Ces « grands projets » devraient consister à bâtir les fondations propres à l’essor de l’agro-industrie, faciliter l’exportation de produits finis de qualité ou investir dans le secteur de l’énergie, qui exige de nombreuses années de développement.

Chez Blue Skies, nous sommes convaincus que la « JEE » est une voie d’avenir. Notre modèle repose sur le travail dans la diversité – diversité des cultures, des couleurs, des sexes, d’âges et de croyances- une société solidaire et la recherche assumée d’un juste profit. Un tel modèle exige une collaboration de tous autour d’un objectif partagé plutôt que d’une géographie commune. Dès lors qu’un entrepreneur, quel que soit son horizon, possède expérience et motivation, l’Afrique est un continent qui regorge de possibilités.