En Afrique, les banques publiques ont quasiment disparu et les établissements étrangers se sont en partie détournés du continent – favorisant l’émergence de groupes bancaires panafricains dont le succès repose souvent sur le talent de leurs dirigeants. L’expansion de ces groupes encourage le développement d’une concurrence à l’échelle régionale. Cependant, leur supervision, nécessairement plus complexe, n’apparaît pas encore suffisante pour garantir une réelle maîtrise des risques systémiques.

Les groupes bancaires privés majoritairement détenus par des capitaux africains occupent aujourd’hui, en Afrique, le devant de la scène du secteur bancaire. Les banques publiques sont plus rares et moins bien positionnées alors que les banques privées à capitaux étrangers ont perdu des parts de marchés. Les banques nigérianes ou le groupe Ecobank illustrent bien le dynamisme des banques privées à capitaux locaux (Kouassi-Olson et Lefilleur, 2013). Ecobank, créée en 1985, est actuellement présente dans 34 pays africains et a multiplié la taille de ses actifs par dix entre 2004 et 2013 – passant de moins de deux milliards de dollars à près de 20 milliards de dollars de taille de bilan. Le groupe Bank of Africa (BOA), créé en 1982 dans la zone de l’Union économique et monétaire ouest-africaine (UEMOA) – et désormais présent dans 15 pays africains – est également un bon exemple d’émergence d’une banque panafricaine à capitaux locaux.

Ce constat soulève plusieurs interrogations. En effet, quels ont été les déterminants du développement de groupes bancaires privés africains dans un secteur longtemps dominé par des banques publiques et des capitaux privés étrangers ? D’autre part, quels impacts a eu l’apparition de ce nouveau type d’acteurs – et plus généralement, quels sont aujourd’hui les perspectives d’évolution du secteur bancaire africain ?

L’essor de groupes bancaires privés panafricains

La crise bancaire qui a frappé l’Afrique centrale et de l’Ouest de la fin des années 1980 jusqu’au milieu des années 1990 a provoqué le déclin progressif des banques publiques. La gestion catastrophique de nombreux établissements, due en grande partie à leur manque d’indépendance vis-à-vis des autorités politiques (Nellis, 2005), a largement contribué à leur échec. En outre, les dirigeants de ces banques, nommés par les gouvernements locaux, n’avaient souvent pas les compétences nécessaires pour gérer ces établissements et n’avaient qu’une marge de manœuvre très limitée pour résister aux pressions politiques. Ces banques publiques ont été largement utilisées pour financer le pouvoir en place ou pour servir des objectifs politiques (financement de campagnes électorales, financement de lobbying, etc.). C’est donc en raison d’un mélange d’objectifs contradictoires – à la fois politiques et économiques – et d’un encadrement mal formé et peu expérimenté, que les performances opérationnelles et financières des banques publiques se sont dégradées. Leur fermeture a laissé un vide important. Elle a ouvert le champ au développement de la microfinance puis, dans un deuxième temps, à celui des banques panafricaines à capitaux privés. Les privatisations des banques publiques ont offert des opportunités de reprise stratégiques aux investisseurs locaux. Bien que ce mouvement de privatisation ait connu son apogée au début des années 1990, il se poursuit encore aujourd’hui – comme en témoignent les exemples récents du Togo, du Mali, de la Côte d’Ivoire ou encore du réseau des Banques régionales de solidarité (BRS) en Afrique de l’Ouest.

En affectant les performances des banques privées opérant en Afrique et majoritairement détenues par des capitaux étrangers, la crise bancaire des années 1990 a également favorisé l’essor des groupes bancaire privés à capitaux locaux. En partie provoquée par une accumulation des arriérés de paiement (de la part des acteurs publics essentiellement), la crise a conduit certains établissements bancaires privés à se restructurer. Elle a aussi partiellement entamé leur confiance dans les marchés africains. Ce fut le cas du groupe Société Générale, ayant dû restructurer la Société Générale de Banques de Côte d’Ivoire et la Société Générale de Banque au Cameroun, ou  Standard Chartered Bank, avec les difficultés de sa filiale camerounaise dans les années 1990, ou encore des groupes Crédit Agricole et Crédit Lyonnais, qui ont fini par céder leur réseau africain en 2010. Les difficultés traversées par les établissements privés étrangers ont conduit les banques européennes à adopter des postures très prudentes, se traduisant par des rythmes de croissances limités et donc des pertes de parts de marchés (Kouassi-Olson et Lefilleur, 2013). Elles se sont parfois même tout simplement retirées des marchés africains, à l’instar du Crédit agricole, de la Belgolaise (Fortis) ou de la BNP au Togo et au Cameroun. L’attentisme ou le retrait des banques privées étrangères a alors offert de nouvelles opportunités d’affaires intéressantes pour les banques privées à capitaux africains. C’est ainsi que Attijari Wafa Bank, par exemple, a pu racheter toutes les filiales du Crédit lyonnais/Crédit agricole, ou que Ecobank et BOA ont pu émerger, à partir de l’Afrique francophone, en prenant les parts de marché des banques européennes.

Une concurrence devenue régionale

Si les groupes Ecobank et BOA font figure de précurseurs, le mouvement d’émergence de groupes bancaires privés africains opérant dans différents pays s’est généralisé avec l’expansion récente des banques nigérianes (GT Bank, UBA, Zenith Bank, Access Bank) ou bien de banques régionales de taille plus modeste (BGFI Bank, Oragroup, Afriland First Bank I&M, Equity Bank, Kenya Commercial Bank, BancABC, etc.). Cela reflète une certaine industrialisation et standardisation des services bancaires qui a permis le développement d’économies d’échelle. La concurrence est aujourd’hui transfrontalière et panafricaine : elle se fait au niveau régional. Contrairement aux banques qui n’opèrent qu’à l’échelle nationale, les groupes bancaires panafricains ont la possibilité de compenser les pertes enregistrées par leurs filiales dans certains pays par les profits qu’ils font dans d’autres pays. Il devient très difficile pour les banques nationales de faire face à une telle concurrence ; elles sont alors fortement incitées à forger des alliances transfrontalières. Mais la logique transfrontalière reste souvent insuffisamment développée. Au Ghana, par exemple, la plupart des banques locales n’ont pas de partenariats transfrontaliers établis avec des banques de l’UEMOA – alors que le Ghana est pourtant entouré de pays appartenant à cette zone économique et monétaire.

Mais la régionalisation de la concurrence est un frein important à l’activité bancaire en Afrique. En effet, la taille limitée des marchés africains et la difficulté à adopter une approche standardisée dans les différents pays augmentent les coûts d’entrée sur chacun de ces marchés. La connaissance du contexte local, la capacité d’adaptation et la faculté de développer des connexions locales sont des éléments clés pour réussir à faire émerger un groupe panafricain. A cet égard, les groupes bancaires locaux – en particulier lorsqu’ils ont une double culture anglophone et francophone, comme ce fut le cas d’Ecobank – sont grandement favorisés vis-à-vis des groupes bancaires européens. Si le développement de certaines banques (telles qu’Ecobank, BOA, Attijari Wafa, et plus récemment Oragoup) a été une réussite, d’autres banques n’ont pas eu autant de succès. Au milieu des années 1990, la Meridien Bank, une banque zambienne solide lorsqu’elle opérait en Zambie, Rwanda et Burundi, a fait faillite quelques années après la reprise du groupe français Banque internationale pour l’Afrique occidentale. Access Bank, une banque nigériane, a récemment annoncé son retrait de plusieurs pays d’Afrique de l’Ouest. United Bank for Africa, également nigériane, éprouve des difficultés à faire décoller son activité en Afrique francophone. Le groupe Banque Atlantique, malgré une ouverture rapide de filiales dans de nombreux pays de l’UEMOA, a rencontré des problèmes de gestion qui l’ont contraint à céder la moitié de son capital à la Banque populaire du Maroc.

Le rôle des dirigeants africains

Le rôle joué par les dirigeants des établissements bancaires africains est déterminant. Sans aucun doute, la vision et l’enthousiasme de Paul Derremeaux, Arnold Ekpe et Paul Fokkam ont joué un rôle essentiel dans le succès du groupe BOA, d’Ecobank et d’Afriland First Bank. Si la Société générale, l’une des rares banques étrangères à avoir affirmé une stratégie volontariste sur le continent, a continué d’investir en Afrique, c’est dans une large mesure grâce à Jean-Louis Mattei. Plus récemment, Patrick Mestrallet a conduit Oragroup dans le chemin de la croissance après la prise de contrôle du groupe bancaire par le fonds Emerging Capital Partners.

Ces dirigeants ont su faire face au niveau relativement faible de ressources humaines qualifiées. Ils se sont entourés de collaborateurs de valeur – en particulier au niveau de la direction générale des filiales du groupe –  qui ont maintenu une gestion de grande qualité et ont mis en place des systèmes informatiques et des procédures de contrôle interne performants. Ecobank et BOA ont nommé des cadres africains, plutôt qu’étrangers comme le font généralement les banques européennes, aux postes clefs du management et ont encouragé leur mobilité entre filiales. Cela a favorisé le développement d’une forte culture d’entreprise qui constitue un avantage certain pour évoluer dans un secteur concurrentiel où le turnover des employés est important. Ces banques, dirigées par des cadres mieux introduits localement et plus au fait des réalités de terrain, ont une approche plus pragmatique des marchés locaux.

Les dirigeants de BOA et d’Ecobank ont également rapidement compris l’importance de l’intégration régionale et ont su développer une structure organisationnelle adaptée. Plutôt que de suivre le modèle d’organisation « en étoile » des banques françaises en Afrique où la connexion se fait davantage avec la maison mère qu’avec les autres filiales de la région, la BOA et Ecobank ont opté pour une organisation en réseau qui favorise les interactions entre filiales. Cela s’est traduit par une gestion mutualisée de plusieurs fonctions et de la trésorerie, ce qui a notamment permis le développement de la syndication transfrontalière. En outre, l’organisation en réseau a permis de générer des effets d’échelle importants et donc de baisser les coûts de structure ainsi que les coûts de refinancement. L’intégration régionale offre également aux groupes africains transfrontaliers la possibilité de diversifier leur portefeuille en opérant dans des pays avec des situations économiques variées et dont la croissance repose sur des facteurs différents (différentes ressources naturelles, différentes industries). Cette diversification du portefeuille permet aux groupes transfrontaliers de se couvrir contre les risques de certains investissements risqués, mais qui sont nécessaires à l’expansion de leurs activités. Grâce à leur moindre aversion au risque, ces groupes transfrontaliers contribuent à l’accroissement de la bancarisation et de la concurrence en Afrique permettant ainsi une baisse des coûts des services offerts.

Perspectives d’évolution 

Les groupes africains à capitaux privés locaux font définitivement partie du paysage bancaire africain. La concurrence se fera de plus en plus à l’échelle régionale, sinon continentale. Les banques qui n’opèrent qu’au niveau d’un seul pays auront des difficultés à faire face à la concurrence des groupes régionaux. Elles devront envisager des partenariats avec d’autres banques et créer un réseau transfrontalier. L’importance relative des différents groupes peut changer avec le temps, dans une large mesure en fonction des dirigeants qui se trouvent à leur tête. L’évolution du secteur dépendra aussi de l’intérêt des banques européennes pour le marché africain, intérêt qui semble progressivement renaître alors que les perspectives de croissance à moyen terme sont favorables. Il faut donc s’attendre à une concurrence plus forte. La clientèle en bénéficiera par une offre de services financiers plus diversifiée et moins coûteuse.

Le développement rapide d’une bancarisation transfrontalière en Afrique présente par ailleurs des risques importants. En effet, la supervision des groupes bancaires transfrontaliers est plus complexe que le contrôle de banques qui opèrent à l’échelle d’un seul pays. Elle doit être globale et requiert une collaboration entre autorités de tutelle. En l’absence d’une supervision globale et d’échanges d’information entre les différentes autorités de contrôle, le groupe Meridien a par exemple pu cacher ses difficultés en déplaçant des fonds d’une filiale à une autre. La qualité de la supervision et de la régulation en Afrique demeure bien en dessous des standards internationaux (Salah et Rajhi, 2012). Il est urgent de mettre en  place  un  solide dispositif d’évaluation et de gestion du risque permettant de prémunir les institutions financières contre le risque de faillite. L’adoption et la mise en œuvre du cadre de Bâle constitue un défi majeur pour les autorités de régulation africaines. Si certains pays, comme l’Afrique du Sud, le Maroc ou l’Ouganda sont en avance, le chemin à parcourir reste encore très long pour la majorité des pays du continent.

Références / Kouassi-Olson, L.,  Lefilleur, J., 2013. Soutenir l’émergence d’un secteur financier pérenne, Revue de Proparco – Secteur Privé & Développement, 16. / Nellis, J., 2005. The Evolution of Enterprise Reform in Africa: from State-owned Enterprises to Private Participation in Infrastructure—and Back?, ESMAP Technical Paper n° 084, Banque mondiale / Salah, H., et Rajhi, T., 2012. Vers une nouvelle approche de la supervision bancaire en Afrique. Chief economist complex, Vol. 3, Issue 6, décembre 2012, Banque africaine de développement.