Comme le montre l’exemple du groupe ivoirien SIFCA, la RSE est un gage de pérennité et un levier de performance pour les entreprises agro-industrielles. Le groupe s’est engagé dès 2007 en faveur du développement durable. Cette expérience montre que la réussite d’une démarche RSE dépend largement de l’appropriation de la démarche à tous les niveaux de l’organisation et de la qualité des relations nouées avec les communautés locales.

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Une version amendée de cet article a été publiée par Jeune Afrique, dans le cadre d’un partenariat avec Secteur Privé & Développement

L’agro-industrie est au coeur d’enjeux environnementaux et sociaux (E&S) majeurs qui  concernent aussi bien l’utilisation du foncier, la préservation de la biodiversité, la rémunération des planteurs ou les conditions de travail des employés. Convaincu de la responsabilité des entreprises sur ces questions, le groupe SIFCA s’est  engagé dès 2007 dans une démarche de développement durable. Pour un groupe agro-industriel implanté en Afrique subsaharienne et de l’envergure de SIFCA, une bonne gestion E&S est aussi un levier de performance. Par exemple, maîtriser la consommation des ressources naturelles, réduire la pénibilité au travail, limiter les accidents – et donc les absences – contribuent à réduire les coûts opérationnels.

C’est de plus un gage de pérennité. En effet, la continuité de l’activité du groupe dépend  étroitement de la qualité de ses relations avec les petits planteurs – qui assurent son approvisionnement agricole à hauteur de 60 %. L’accès aux matières premières étant un enjeu capital, il est en outre essentiel de nouer des relations de confiance avec les communautés locales à proximité des sites de production. Le groupe SIFCA est par ailleurs tributaire du respect de l’environnement, qui conditionne sa production agricole.

Un engagement fort en faveur du développement durable
Le groupe SIFCA, sous l’impulsion de son directeur général, s’est engagé dès 2007 dans une démarche de développement durable et de responsabilité sociétale. À cette époque, bien peu d’entreprises africaines s’étaient emparées de ces questions et SIFCA, en anticipant le mouvement¹, faisait figure de pionnier.

Le groupe a fait appel au cabinet international Ernst & Young pour réaliser un diagnostic des impacts sur l’environnement de ses activités, des conditions de travail des employés et des relations avec les communautés locales. Une direction « développement durable » a ensuite été instaurée au niveau du groupe, puis un séminaire de structuration et de lancement de la démarche, lancé la même année, a abouti à la désignation d’un responsable RSE dans chaque filiale. Tous les directeurs et secrétaires généraux des filiales ainsi que les responsables RSE ont participé au travail collectif de définition de la stratégie de développement durable. Une organisation adaptée (Encadré) a alors été mise en place pour articuler l’ensemble de la démarche.

La démarche RSE de SIFCA repose sur six engagements. Dans le domaine social, tout d’abord, il s’agit de diffuser et d’appliquer la politique hygiène et sécurité – et de mettre en place un suivi performant des accidents du travail (engagement 1). Il faut aussi s’assurer que les employés disposent d’équipements et d’outils de travail sécurisés et veiller à ce que les sous-traitants travaillent dans le respect des réglementations (engagement 2). Au-delà, le groupe se doit de loger les employés permanents et les saisonniers – ainsi que leurs familles – en s’assurant que les logements comprennent un point d’eau potable, l’assainissement et l’électricité (engagement 3). Enfin, SIFCA doit déployer une politique active de prévention des maladies infectieuses, concernant notamment le sida et le paludisme (engagement 4). Dans le domaine environnemental, il s’agit de prévenir les pollutions accidentelles des sols, d’identifier et de – hiérarchiser les impacts environnementaux des activités du groupe (engagement 5) et de favoriser les pratiques durables – en particulier en assurant la promotion des plantations responsables. Toutes ces orientations reposent enfin sur une relation partenariale forte avec les acteurs locaux ; pour cela, un dialogue étroit et continu est systématiquement mis en place avec les communautés locales pour améliorer leurs conditions de santé, d’éducation et de revenus (engagement 6). Ces engagements ont été déclinés au niveau de chaque filiale en tenant compte des différentes exigences réglementaires et des spécificités locales des pays où le groupe est implanté.

Les institutions financières de développement ont, dans le cadre de leurs financements, soutenu le développement de la démarche RSE au niveau des filiales. PROPARCO a par exemple appuyé SUCRIVOIRE, GREL et PALMCI dans l’amélioration des performances E&S de ces sociétés.

Des résultats convaincants
SIFCA a engagé ses efforts dans l’amélioration des conditions de travail et de vie de ses travailleurs. Il s’est par exemple appliqué à réduire la fréquence et la gravité des accidents du travail (le taux de gravité a été divisé par trois par rapport à 2008) en adaptant les équipements et en sensibilisant ses équipes aux risques majeurs liés au métier. Plus l’environnement de travail est sûr, moins les arrêts sont nombreux et plus la continuité des activités est garantie. Le groupe a également fait de la lutte contre le paludisme et contre le sida une priorité. Ainsi, 1 117 jours d’absence ont été évités grâce à ses actions de lutte contre le paludisme. Toutes les filiales du groupe disposent désormais de centres de dépistage.

Les actions ciblent également les planteurs, qui sont plus de 93 000 à vendre leur production d’hévéa, de canne à sucre et de palmier à huile au groupe. La filiale SAPH a par exemple mis en place un « plan d’épargne planteur » ainsi qu’une assurance maladie spécifique ; pour un montant d’environ 6 560 francs CFA (10 euros) par mois prélevé directement sur la production, le planteur et sa famille bénéficient d’une couverture maladie qui couvre 80 % des frais médicaux. Des formations peuvent par ailleurs être proposées aux planteurs pour les aider à optimiser leurs productions.

Le groupe développe également des infrastructures locales (eau potable, transport, électricité) et des programmes d’accès à la santé et à l’éducation au bénéfice des populations locales. Sur le plan environnemental, SIFCA a adopté une charte dans laquelle elle s’engage à assurer le traitement des effluents liquides, la gestion raisonnée des déchets solides, l’amélioration de la qualité des émissions atmosphériques liées au fonctionnement des usines, l’utilisation raisonnée des produits phytosanitaires et autres produits chimiques. Des actions ont notamment été mises en oeuvres pour mieux maîtriser la consommation d’énergie. La filiale SANIA s’est engagée dans un projet de Mécanisme de Développement Propre (MDP) consistant à remplacer le gaz naturel par de la biomasse issue du bois d’abattage d’hévéa et des coques de graines pour produire de l’électricité dans la nouvelle chaudière de la raffinerie d’huile de palme. Ce projet a permis d’enregistrer, en 2013, 14 724 tonnes de CO2 de crédits carbone et de réaliser une économie notable en coût d’électricité de plus de 500 millions de FCFA (765 000 euros). Autre initiative innovante : la construction de logements pour les travailleurs en Briques de Terre Comprimée et Stabilisée (BTC) qui ont de bonnes capacités thermiques et s’imbriquent sans ciment. Ce projet a permis au groupe de réduire son empreinte écologique tout en réalisant une économie de 2 milliards de FCFA (3 millions d’euros).

L’appropriation, un facteur de succès
L’expérience de SIFCA montre que la réussite d’une démarche RSE dépend largement de sa bonne appropriation à tous les niveaux de management de l’entreprise et de la qualité des relations nouées avec les communautés locales.

Pour mobiliser les collaborateurs sur ces sujets et convaincre les nombreux réfractaires au changement, un important travail de sensibilisation et de formation doit être mené en interne. La démarche RSE n’est pas toujours bien comprise et considérée par certains comme une « affaire d’occidentaux ». L’ancrage local est un autre élément décisif de réussite : il est préférable que l’initiateur de la démarche soit une personne locale et « de l’intérieur » – ancrée dans le pays et dans l’entreprise. La  proximité entre ceux qui insufflent le changement et ceux qui ont pour mission de le mettre en oeuvre est cruciale. La mise en place d’un réseau RSE en interne a également été capitale dans le succès du projet. Les actions de RSE ont été confiées à des responsables déjà en fonction dans l’entreprise (par exemple à des responsables Qualité Hygiène Sécurité Environnement, à des directeurs médico-sociaux), ce qui a permis de mieux structurer l’entreprise autour de la nouvelle stratégie. L’implication et la responsabilisation des directeurs de chaque filiale dans la structuration de la démarche RSE a par ailleurs contribué à une meilleure appropriation : ils ont participé à la définition de la stratégie et proposé des actions à mettre en place dans leur entreprise. Cette appropriation est d’autant plus importante qu’elle conditionne le processus de transmission à l’ensemble de l’entreprise. Pour fonctionner, la démarche doit convaincre autant les cadres dirigeants que les travailleurs. Un autre élément décisif dans la mobilisation des managers a été la prise en compte  d’indicateurs de résultats de RSE (lutte contre le sida, taux de fréquence et de gravité des accidents, etc.) dans leur évaluation et leur rémunération. Il est aussi essentiel de construire une relation de proximité et de confiance avec les communautés locales et de veiller à leur acceptabilité des activités du groupe et des projets engagés. Des comités de liaison ont été créés pour que SIFCA puisse régulièrement les consulter sur la pertinence, la faisabilité des projets et pour faire des bilans de cette coopération. Leurs représentants – incarnés selon la configuration locale par un chef ou un conseil – sont les interlocuteurs privilégiés des directeurs de sites. Au Ghana, la filiale GREL consulte régulièrement une association réunissant 88 chefs de villages, ce qui facilite le dialogue avec toutes les parties prenantes et favorise la bonne mise en oeuvre de la  démarche.

Outre les bénéfices pour les employés, pour les communautés locales et pour l’environnement, ces mesures favorisent le développement et l’attractivité de SIFCA. Elles ont contribué à améliorer la réputation du groupe et l’a aidé à renouer avec la confiance des actionnaires et des bailleurs de fond. Mais le contexte national ivoirien dans lequel s’inscrit SIFCA ne facilite pas la mise en oeuvre et le développement de sa démarche RSE. Il n’existe pas de mesures incitatives à de telles politiques et les coûts de mise en oeuvre – très élevés – doivent donc intégralement être portés par SIFCA, dans un contexte de marché très compétitif. Enfin, il existe peu d’experts locaux en matière de RSE pour accompagner la démarche RSE des entreprises africaines, ce qui oblige à faire appel à des experts internationaux coûteux et peu sensibilisés aux spécificités locales. La récente loi sur le développement durable, adoptée à l’unanimité le 26 mai 2014 par le parlement ivoirien, ouvre néanmoins de nouvelles perspectives pour la RSE en Côte d’Ivoire. Mais les entreprises seules ne pourront répondre aux attentes des populations. Seule une action complémentaire de tous les acteurs, publics et privés, permettront de relever les défis de développement dans les pays d’Afrique subsaharienne.

Mobiliser les fonds des bailleurs

La gouvernance de la politique de RSE de SIFCA repose sur plusieurs organes. Une direction dédiée propose les politiques et stratégies du groupe dans ce domaine, en impulse la mise en oeuvre par les filiales et les directions fonctionnelles, en organise le  reporting et le portage externe. Elle assure aussi les relations externes du groupe avec les instances internationales sur ces questions et pilote les partenariats majeurs en la matière avec les ONG. Enfin, elle est en charge de la maîtrise d’ouvrage des projets « Recherche et développement » dans ce domaine. En plus de cette direction, un Comité de pilotage siège au moins une fois par an ; il est constitué du Comité de direction du groupe et des directions générales des filiales. Garant de la définition de la démarche, il veille à la préparation des plans d’action annuels, suit leur mise en oeuvre, capitalise sur les expériences des filiales et favorise l’échange sur les stratégies de RSE. Le Comité « Développement durable », plus largement constitué des personnes impliquées dans la mise en oeuvre de la politique de RSE du groupe, se réunit au moins deux fois par an pour échanger sur la réalité des opérations menées dans les filiales, ainsi que sur les éléments d’actualité internes et externes liés à ce sujet. Enfin, dans chacune des filiales, un manager responsable de la politique de RSE – appuyé par une équipe dédiée – veille à la mise en oeuvre de la politique au niveau de son entreprise.

Note de bas de page :

¹ L’amélioration des  conditions de vie et de travail des employés a rapidement été considérée comme une priorité du groupe, dès que la pérennité de ses entreprises, menacée par les cours mondiaux et les luttes politiques, n’a plus été en question.