Il est possible de répondre aux besoins des populations du « bas de la pyramide économique » par l’entrepreneuriat, tout en atteignant une taille critique assurant rentabilité et pérennité. Mais les exemples de business inclusif ayant réussi ce « changement d’échelle » sont peu nombreux. Afin d’amplifier le phénomène, certaines barrières pratiques, psychologiques et financières, doivent être levées. Les institutions financières de développement peuvent aider de multiples façons le secteur à se développer.
Cet article est extrait du numéro

Cet article est extrait du numéro 23 sur le social Business

Quel rôle peut (et doit) avoir l’entreprise dans la lutte contre les inégalités socio-économiques et contre la dégradation de l’environnement ? Cette question – aujourd’hui centrale dans le monde du développement – se situe à la convergence de trois phénomènes relativement indépendants. Dans un contexte de moyens financiers limités ou en réduction, les acteurs publics et les fondations privées sont tout d’abord à la recherche d’un effet de levier leur permettant d’amplifier leur action. Ils parlent de soutien au social business, de partenariats public-privé et d’impact investing. Deuxième phénomène : la crise financière de 2008 a provoqué une crise de conscience chez de nombreux dirigeants du monde des affaires qui cherchent à concilier leurs responsabilités vis-à-vis de leurs actionnaires avec leurs convictions personnelles. Ils parlent alors de business inclusif, de valeur partagée (shared value), ou du bas de la pyramide (Bottom of the Pyramid). Enfin, troisième phénomène, les ONG, associations et entrepreneurs sociaux cherchent à pérenniser leur action et à devenir plus indépendants des ressources aléatoires que sont les subventions et les dons. Ils parlent d’entreprise sociale, de durabilité (sustainability) et de « transformer les bénéficiaires en clients » (turning beneficiaries into clients).

Les perspectives, les idéologies et le vocabulaire diffèrent, mais la question centrale est la même : l’entreprise – longtemps considérée comme source des problèmes sociaux et environnementaux – peut-elle désormais faire partie de la solution ? Existe-t-il des exemples concrets qui prouvent que des approches basées sur le concept de business inclusif1 peuvent résoudre des problèmes sociaux de façon économiquement rentable et à grande échelle ? Si des business inclusifs ont vu le jour dans les pays en développement, pourquoi ne se généralisent-ils pas ? Quels sont les obstacles qu’ils rencontrent lors des différentes étapes d’un changement d’échelle de leurs activités ? Et quel peut être le rôle des institutions financières de développement pour les aider à croître ?

Des exemples réussis de business inclusifs

Les exemples de business inclusifs qui suivent prouvent que le « changement d’échelle » est possible : ces entreprises ont en effet atteint une taille critique leur permettant d’asseoir leur rentabilité et de garantir la pérennité de leurs activités. Par ailleurs, elles touchent directement un grand nombre de clients et ont pu inspirer des réplications.

Filiale de la Grameen Bank, la Grameen Shakti distribue des systèmes solaires domestiques et offre des solutions de financement indépendantes pour les acquérir. Elle s’est développée comme une organisation commerciale à but non lucratif. Pour acheter un système alimentant par exemple quatre lampes, des téléphones mobiles et une télévision, un client peut payer soit 250 dollars en liquide, soit un acompte et des paiements mensuels pendant trois ans – qui incluent également une visite d’entretien mensuelle. Avec un total cumulé de 1,5 million de systèmes solaires domestiques installés à la date de juin 2014, 13 000 employés et un réseau de 1 300 antennes de village, Grameen Shakti peut à juste titre se targuer d’être une des plus grandes entreprises sociales au monde. Elle a bénéficié de subventions publiques mais son modèle économique est désormais pérenne. En outre, son succès a suscité l’émergence de nombreux concurrents dont certains sont à but lucratif.

Lancée dans les années 1960 en Inde comme un simple fournisseur de matériel agricole, JAIN a commencé à travailler avec des petits fermiers en leur vendant des systèmes de micro-irrigation capables de doubler leur productivité tout en préservant les ressources aquifères du pays mises à mal par la « Révolution verte2 ». S’apercevant que les fermiers ne trouvaient pas toujours de marché pour écouler cette production supplémentaire, JAIN s’est diversifié dans l’achat et la transformation de denrées agricoles, puis a développé son offre en proposant aux paysans des intrants et des graines, ainsi que des solutions de financement pour l’acquisition de matériel agricole. JAIN a travaillé avec plus de quatre millions de ces petits fermiers en Inde pour un chiffre d’affaires de plus de 400 millions de dollars en 2014 (Hystra, 2015).

Pendant la crise mexicaine des années 1990, les dirigeants de CEMEX, l’un des leaders mondiaux du ciment, constatèrent que, contrairement à toutes les constructions commerciales qui avaient été interrompues, les quartiers pauvres continuaient à acheter des sacs de ciment. Pour comprendre ce phénomène, CEMEX envoya plusieurs employés en immersion dans les bidonvilles de Guadalajara. Ils découvrirent que l’amélioration progressive de l’habitat est un processus très lent, inefficient et inefficace. Pour rajouter une pièce à leur maison, une famille a besoin de quatre à cinq ans et gaspille en moyenne 40 % des matériaux. Les bâtiments ainsi obtenus sont de piètre qualité. Le programme Patrimonio Hoy de CEMEX organise et facilite le processus d’auto-construction grâce à une offre intégrée qui permet à ses clients de construire une pièce de 10 m2 en 70 semaines pour un coût de 1000 dollars répartis en paiements hebdomadaires de 17 dollars. Cela couvre l’assistance technique pour concevoir la pièce et composer la liste des matériaux, la division du projet en étapes réali- sables et les conseils de techniques de construction. En 12 ans, le programme Patrimonio Hoy a bénéficié à plus de 380 000 familles. Ce n’est pas seulement un remarquable succès social : c’est également un des circuits de distribution les plus rentables de CEMEX. Avec plus de 45 millions de dollars de vente en 2011, dont 40 % en matériaux de construction de CEMEX, le programme rapporte à l’entreprise plusieurs millions de dollars de profits supplémentaires chaque année.

Codensa fournit de l’électricité à toute la ville de Bogota depuis 1997 ; le taux d’électrification de sa concession est de 99 %. En 2002, la compagnie comprend que les clients pauvres consomment peu d’électricité car ils n’ont pas les moyens d’acheter d’appareils électriques au comptant ni un accès au crédit à la consommation3. L’entreprise crée alors Codensa Hogar afin d’offrir un crédit à la consommation aux ménages les plus défavorisés. L’offre de crédit eut tant de succès qu’en 2009, Codensa occupait le tiers du marché des appareils électriques à Bogota. Codensa était en effet non seulement capable d’estimer le risque crédit de ses clients grâce aux historiques de paiement des factures d’électricité mais aussi d’ajouter le paiement du crédit aux factures d’électricité pour un faible coût marginal.

Ces quatre exemples montrent à la fois le potentiel d’impact social et de rentabilité des business inclusifs. Mais ils montrent aussi la patience et la détermination nécessaires à la conduite de ce type d’affaires : à l’exception de Codensa, il aura fallu cinq à dix ans pour que ces modèles fassent leurs preuves.

Les obstacles au passage à l’échelle

Dans leur développement, les business inclusifs passent par trois paliers, correspondant à autant d’obstacles à surmonter. Il leur faut tout d’abord passer de l’innovation technologique au succès commercial ; puis mobiliser les compétences et les ressources nécessaires pour atteindre la taille critique permettant la rentabilité du modèle sur un marché géographique donné. Enfin, ils doivent mobiliser les acteurs internationaux et locaux qui sont en mesure d’appuyer la reproduction à grande échelle de leur modèle commercial.

Tout d’abord, de « bons » produits ne trouvent pas leur marché car les méthodes traditionnelles de marketing et distribution y sont inefficaces. Il existe de nombreux produits suffisamment aboutis et accessibles financièrement qui peuvent améliorer la vie des populations du « bas de la pyramide ».

Pour 20 à 40 dollars, lanternes solaires, fours optimisés et filtres à eau pourraient améliorer le sort de millions de personnes.

Et pourtant, un trop grand nombre de familles du bas de la pyramide n’achètent pas ces produits. Si les ingénieurs ont fait leur travail en concevant des produits accessibles, l’enjeu est aujourd’hui d’assurer leur promotion et leur distribution. Il est vrai que les méthodes de commercialisation auprès des populations du bas de la pyramide sont très spécifiques ; il ne s’agit pas de préférer une marque de lanterne solaire à une autre, mais de décider de remplacer une lampe à pétrole polluante, coûteuse mais familière, par une lanterne solaire lumineuse et propre, mais inconnue.

Le « défi du dernier kilomètre4 » n’est pas simplement un défi d’acheminement physique des produits, mais aussi de promotion, d’explication et de financement qu’il faut effectuer pour des produits innovants auprès de consommateurs qui n’ont pas connaissance de leur existence ou doutent de leurs avantages (Hystra, 2013).

Ensuite, les modèles qui fonctionnent n’atteignent pas la taille nécessaire à leur rentabilité en raison de barrières idéologiques et d’un manque de moyens.

Les entrepreneurs sociaux possèdent rarement les compétences à la fois d’un innovateur et d’un dirigeant de grande entreprise ;

ils ont d’autant plus de mal à en prendre conscience qu’ils entretiennent un lien extrêmement fort avec leur entreprise.

Ils ont la passion du sur-mesure au lieu de planifier, de rationaliser, voire d’industrialiser leur modèle pour qu’il puisse croître. Pour beaucoup d’entrepreneurs sociaux, le changement d’échelle est synonyme de choix entre qualité et quantité ; certaines institutions de microfinance, par exemple, refusent de recevoir du capital purement commercial pour croître.

Par ailleurs, les sociétés ayant à la fois une vraie valeur sociale et des opportunités d’investissement susceptibles de répondre aux attentes des financiers classiques sont rares. Les investissements dans des entreprises sociales manquent de stratégie de sortie connue et gagnante, sont souvent complexes et souffrent de coûts de transaction très importants – les coûts opérationnels et de montage pour l’investisseur pouvant représenter 20 à 50 % du capital investi. Enfin, les entreprises sociales réclament bien plus que des financements pour pouvoir se développer et réussir : elles ont besoin d’un accompagnement technique plus important et plus complexe que les entreprises classiques.

Enfin, ces barrières idéologiques à la croissance et ce manque de moyens signifient également que les entrepreneurs sociaux ayant connu le succès dans leur pays d’origine ne vont pas toujours d’eux-mêmes aller reproduire leur modèle à l’étranger. Quant aux grandes entreprises multinationales qui seraient à même d’assurer cette réplication, elles sont souvent ignorantes des modèles existants ou incapables de les assimiler car leur horizon de retour sur investissement est bien trop court. Ou bien elles sont peu disposées à cannibaliser leurs propres produits en proposant des alternatives moins coûteuses (Kayser et Budinich, 2015).

Le rôle des institutions financières de développement

Les institutions financières de développement peuvent aider les business inclusifs à franchir ces trois paliers : prise de risques, investissements dans des biens communs (méthodologies, bases de données) et lobbying auprès des gouvernements.

Partout dans le monde, des entreprises sociales parviennent, à force d’itérations et d’imagination, à résoudre les problèmes posés par la commercialisation et la distribution aux populations du « bas de la pyramide ». Cependant, le manque de communication d’un secteur, pays ou continent à l’autre empêche la consolidation des pratiques exemplaires et condamne chacun « à réinventer la roue » de son côté. Les acteurs publics ont un rôle à jouer pour investir dans la mise en commun, et la diffusion de bonnes pratiques commerciales. Les méthodologies et autres outils de « benchmarking » ainsi créés pourraient alors être diffusés au sein d’entreprises sociales à travers le monde via des fonds d’assistance technique.

Pour aider les modèles qui fonctionnent à exploiter pleinement leur marché potentiel, il faut identifier des opportunités d’investissements à fort impact mais risquées – ce que peuvent faire les antennes locales des institutions financières de développement. Par ailleurs, le mandat d’action de développement devrait leur permettre de soutenir les entreprises pionnières qui s’attaquent à un nouveau marché ou mettent au point un nouveau produit à fort impact social, mais avec un risque plus élevé.

Si l’entreprise réussit, la preuve du concept est faite et d’autres investisseurs plus classiques sont à même d’accélérer le développement d’autres entreprises voulant s’insérer sur ce même créneau.

Au-delà du financement des projets existants, les institutions financières de développement et bailleurs publics peuvent aider à débloquer nombre de barrières réglementaires qui constituent un obstacle majeur à l’émergence de nouveaux projets5. Il peut tout d’abord s’agir d’inciter à modifier ou à supprimer des contraintes réglementaires excessives ou obsolètes – par exemple les taxes à l’importation sur des produits socialement utiles et qui ne peuvent être produits localement (comme les lanternes solaires pour la plupart fabriquées en masse en Chine). Elles peuvent aussi, par exemple, encourager la suppression des subventions publiques aux énergies fossiles (essence et gaz) qui distordent le marché de l’énergie et retardent l’adoption d’énergies propres. Elles peuvent également contribuer à l’émergence de nouvelles normes favorisant la création d’entreprises sociales. Par exemple, réglementer la qualité de l’eau potable vendue par des petites stations de purification permet de protéger les consommateurs, garder leur confiance et donc protéger la pérennité de ces entreprises.

Enfin, un moyen d’accélérer la reproduction de modèles ayant fait leurs preuves serait de mettre en place une plateforme capable de les « importer » dans un pays donné. Après une analyse des défis sociaux et environnementaux auxquels répondre (accès à l’eau potable dans les zones rurales, nutrition infantile, assainissement urbain, etc.), il faudrait identifier et codifier les solutions ayant fait leurs preuves à l’étranger. Il faudrait ensuite trouver les entrepreneurs capables de les répliquer : cet ADN serait transmis à des entreprises ou individus locaux du même secteur chargés de les développer dans le contexte local. Enfin, un suivi intensif, une assistance technique poussée et des solutions de financement adaptées seraient nécessaires au lancement et à la croissance des entreprises ainsi répliquées.

Cette approche permettrait d’accélérer le lancement d’entreprises sociales et de diminuer leur risque d’échec en s’appuyant sur un modèle éprouvé. Investir dans un tel instrument collaboratif de reproduction à fort impact social doit pouvoir s’inscrire dans le mandat d’acteurs publics du développement.

Ces transformations simultanées du monde de l’entreprise, des secteurs associatif, philanthropique et public créent de nouvelles opportunités d’intervention. Comprendre l’ensemble de ces mutations de l’écosystème du développement et définir le rôle particulier que l’on peut y jouer : tels sont les défis à relever pour les acteurs publics du développement.

Notes de bas de page :
1 Au sens d’une entreprise rentable offrant des produits et services à des populations à bas revenus qui n’y avaient pas auparavant accès.
2 Politique de transformation des agricultures des pays en développement, la « Révolution verte » repose sur l’intensification des cultures par l’utilisation d’intrants, d’irrigation et de variétés de céréales à hauts rendements.
3 Plus de 65 % des clients de Codensa n’étaient pas bancarisés et n’avaient pas d’antécédents de crédit.
4 Le « défi du dernier kilomètre » désigne généralement la difficulté logistique que rencontrent les entreprises pour distribuer leurs biens et services aux consommateurs du « bas de la pyramide », surtout dans les zones rurales.
5 En effet, un acteur public échappe aux soupçons de conflit d’intérêts auxquels sont sujettes toutes les entreprises qui se livrent à du lobbying pour faire évoluer le cadre réglementaire.

RÉFÉRENCES
Hystra, 2015. Smallholder farmers and business. 15 pioneering collaborations for improved productivity and sustainability. Rapport final.
Hystra, 2013. Commercialiser des solutions innovantes pour la base de la pyramide. 15 pionniers mondiaux remettent en question les approches de vente et de marketing conventionnelles pour répondre aux attentes des populations les plus pauvres. Rapport final.
changer d'échelle FR UK1Kayser, O., Budinich, V., 2015. Scaling Up Business Solutions to Social Problems: A Practical Guide for Social and Corporate Entrepreneurs. London