Si le low cost s’est rapidement développé dans le transport aérien, l’Afrique continue de faire exception. Pourtant, avec l’essor des classes moyennes et les lacunes du réseau routier, ce modèle devrait être particulièrement adapté à la situation du continent. Mais la libéralisation du secteur n’est pas réelle et l’environnement réglementaire est trop contraignant. Fastjet parvient néanmoins, dans ce contexte, à conquérir de nouveaux marchés.

Cet article est extrait du numéro 24 sur le transport aérien en Afrique

Né aux États-Unis dans les années 1980 suite à la déréglementation du secteur aérien, le modèle de la compagnie aérienne low cost (Encadré) s’est rapidement répandu. En Europe, Ryanair et Easyjet sont les leaders incontestés de ce marché alors qu’Air Asia et la GOL sont respectivement dominants en Asie et en Amérique latine. Aujourd’hui les compagnies low cost font partie intégrante du secteur du transport aérien ; il en existe près d’une centaine et l’une d’entre elles, Ryanair, fait partie des dix plus grandes compagnies du monde en termes de passagers transportés. Les compagnies aériennes « classiques » ont longtemps sous-estimé et méprisé ce nouveau business model, qu’elles considéraient marginal et économiquement non viable. Aujourd’hui, presque toutes intègrent une composante low cost dans leur réflexion stratégique, tout particulièrement sur les trajets courts et moyens courriers. De fait, les compagnies low cost ont véritablement transformé le transport aérien en le rendant beaucoup plus accessible. Il est désormais possible, presque partout dans le monde, de réaliser pour moins de cent euros un voyage de quelques heures en avion. Presque partout – sauf en Afrique !

 

Le business model de la compagnie à bas prix
Suite à l’abandon des règles limitant la concurrence à la fin des années 1970 aux États-Unis, les compagnies aériennes se sont peu à peu positionnées sur le créneau du transport aérien à bas prix (ou low cost). Le modèle adopté par ces compagnies aériennes suppose qu’elles assurent elles-mêmes la vente des billets au passager – billets par ailleurs non transférables, non échangeables et non remboursables. Les vols sont directs, la compagnie n’assure pas les correspondances ou le transfert des bagages. Les compagnies low cost utilisent des aéroports secondaires ou des terminaux plus spartiates. Les procédures d’enregistrement sont simplifiées et la cabine est destinée à accueillir une haute densité de passagers. Les repas sont payants, comme toute autre prestation au sol ou en vol. La compagnie réduit ses coûts d’entretien en opérant un seul type d’avion. Les escales sont très courtes (moins d’une heure) et la rotation au sol est plus rapide du fait de la simplification des procédures d’embarquement et de la diminution du nombre de bagages à manipuler. Les employés sont parfois amenés à remplir plusieurs fonctions : les personnels navigants commerciaux peuvent par exemple être appelés à nettoyer l’avion durant l’escale.

À l’origine du projet, une évidence

Mis à part l’Afrique du Sud, dotée de compagnies à bas coûts sur son réseau intérieur, et le Maroc qui est desservi par les acteurs européens, le continent africain est le grand oublié du low cost. Et pourtant, le besoin d’une compagnie panafricaine à bas prix est une évidence en raison de la taille du continent, d’infrastructures de transport terrestres de faible qualité et d’une classe moyenne de plus en plus mobile. C’est le pari que fait Fastjet, qui a l’ambition de devenir la principale compagnie low cost panafricaine.
Fastjet considère que les produits offerts par les compagnies classiques sont un des facteurs de restriction du développement économique du continent. Le commerce transfrontalier et le développement touristique, entre autres, sont aujourd’hui fortement impactés par des tarifs maintenus artificiellement élevés par les compagnies traditionnelles, en raison d’un manque flagrant de concurrence. La croissance économique du continent, un environnement politique plus stable ou le développement d’une classe moyenne génèrent des changements que l’on peut espérer structurels et qui rendent possible le lancement d’une compagnie aérienne sûre, fiable et abordable au service d’une clientèle d’affaires et de loisir.

Inspirée d’Easyjet – dont la holding, Easygroup, est un des actionnaires et dont est issue une partie de l’équipe de direction –, Fastjet intègre les ingrédients qui ont fait le succès de son aînée : une flotte homogène (de la famille de l’airbus A320), moderne, peu gourmande en carburant et fiable qui permet de maximiser les rotations et d’assurer une ponctualité des vols. La standardisation est un des piliers du modèle ; les tarifs sont réduits au maximum1 et les extras (bagages, collation) sont en supplément. Le site internet est l’unique canal de distribution, ce qui permet à la compagnie de réduire et de maitriser ses coûts dans ce domaine.

Une compagnie en plein essor

Fastjet a choisi la Tanzanie, et l’aéroport de Dar es Salaam, comme base pour assurer la première étape de son développement. Ce choix se justifie par l’absence de compagnie aérienne nationale majeure, par le potentiel touristique de la Tanzanie, par son dynamisme économique et sa population significative – environ 50 millions d’habitants.
Depuis son vol inaugural, le 29 novembre 2012, la compagnie dessert quatre destinations dans le pays et six à l’international. Fort du succès de ses opérations en Tanzanie – Fastjet annonce ses premiers mois rentables pour les opérations tanzaniennes fin 2014 –, la compagnie s’est développée à l’international et a identifié cinq pays cibles (Kenya, Ouganda, Zambie, Zimbabwe et Afrique du Sud) pour appuyer sa croissance. Ce marché compte 210 millions d’habitants et représente approximativement 20 % de la population africaine. Il présente en outre des caractéristiques permettant un développement régional : il dispose d’une langue commune, l’anglais ; des liens historiques existent entre ces différents pays, marqués par des flux migratoires et d’ores et déjà partenaires économiques. Fastjet vise une flotte de 34 avions fin 2018, 40 destinations desservies et 10 millions de sièges vendus par an. Elle représenterait alors 13 % de parts de marché sur les lignes desservies, ce qui équivaut à deux allers-retours par an pour 1 % de la population visée.

Le modèle est bien rodé, le potentiel de marché semble être là, le produit est adapté aux contraintes de l’Afrique. Tout semble donc en place pour que le succès de Fastjet soit au rendez-vous. Mais certains facteurs viennent freiner le développement de la compagnie.

Freins et perspectives

Fastjet considère que l’environnement réglementaire trop contraignant et que l’absence de véritable libéralisation du ciel africain sont les principaux freins à son développement. Chaque pays a un environnement réglementaire qui lui est propre. Certes, il existe des accords bipartites entre pays (Billateral Air Service Agreements), mais ils diffèrent en fonction des pays concernés. Consciente de l’importance de l’enjeu réglementaire, Fastjet exerce un lobbying intense auprès des gouvernements et des professionnels du secteur pour obtenir un assouplissement des règles en place. Fastjet a démontré qu’elle pouvait sécuriser des accords qui vont dans le sens d’une plus grande libéralisation du ciel africain. Elle a par exemple ouvert de nouvelles lignes, dont celles vers Nairobi ou Johannesburg, en concurrence directe avec deux grandes compagnies africaines, Kenya Airways et South African Airways 2.

11-Destination desservies

Le rythme du développement de la compagnie dépendra de sa capacité à conclure et à sécuriser des accords concernant de nouvelles routes. Pour être profitable, Fastjet devra rapidement atteindre une flotte de taille critique (une trentaine d’avions) dont l’utilisation devra être optimisée : le taux de remplissage devra dépasser les 80 % et chaque appareil devra être utilisé quotidiennement plus de dix heures. Ce n’est pas encore le cas : fin 2014, le taux de remplissage n’était que de 73 % et la compagnie n’opérait que trois airbus A319 (contre six aujourd’hui). Néanmoins, la sécurisation de nouvelles routes (via des accords bilatéraux) aura permis au transporteur de dépasser le cap des dix heures de vol par jour par appareil en 2014 et d’assurer la ponctualité des vols (supérieure à 90 %), clé du succès du modèle.

La présence d’un acteur comme Fastjet sur le continent africain semble être une bonne nouvelle. Son modèle intègre les ingrédients essentiels (aujourd’hui manquants) au développement du secteur : des prix accessibles, une sécurité assurée et un service ponctuel. Ce type d’initiative entraine une évolution du cadre réglementaire qui devient plus flexible et suit la même évolution que pour les autres continents. En créant des « précédents », Fastjet espère que sa démarche aura un effet catalyseur et d’entrainement pour le transport aérien en Afrique. Son développement sera dans tous les cas intéressant à suivre et constituera certainement un bon indicateur de la capacité du transport aérien africain à évoluer et à se développer.

Cet article a été rédigé à partir du rapport annuel 2014 de Fastjet, intitulé Annual report and Financial statements. On se reportera à cette publication pour plus de précisions. Cet article est de la seule responsabilité des auteurs et n’engage pas celle de Proparco

Notes de bas de page :

1 À titre d’exemple, le billet pour un vol Dar es Salaam-Nairobi est annoncé à partir de 30 dollars (hors taxes et charges) sur le site de la compagnie.
2 Il faut d’ailleurs souligner que les États sont les actionnaires de référence de ces deux compagnies ; ils n’ont pourtant pas empêché leur mise en concurrence.

Références :
FASTJET, 2014. Annual report and Financial statements. Disponible sur Internet : http://www.fastjet.com/img/stand_alone_files/file/original/236678-fastjet-85.pdf