Santé Santé et éducation

Accompagner le secteur pharmaceutique pour répondre aux défis de la santé en Afrique

Avec 13 % de la population mondiale et 24 % de la morbidité mondiale – mais 6 % des dépenses de santé et seulement 3 % de la production pharmaceutique mondiale, l’Afrique est confrontée au défi de l’accessibilité à des médicaments de qualité, un défi accentué aujourd’hui par le développement des maladies chroniques au dépend des grandes pandémies de la fin du siècle dernier, et des transitions démographiques et épidémiologiques (vieillissement, urbanisation) à l’œuvre sur tout le continent. Durant les trois dernières décennies, la communauté internationale s’est largement mobilisée pour fournir des médicaments de qualité aux populations africaines.

Cet article est extrait du numéro 28 sur le médicament en Afrique.

L’Agence Française de Développement (AFD) et Proparco mobilisent leurs expertises respectives pour une meilleure accessibilité du médicament sur le continent africain. L’AFD appuie à travers des dons et des programmes d’assistance technique les directions réglementaires des ministères de la Santé de nombreux pays d’Afrique, pour soutenir la mise en place d’un cadre institutionnel cohérent. Elle finance également l’accroissement des capacités de stockage et de distribution des produits de santé. Mais si le secteur de la santé est une priorité majeure des autorités publiques, la mobilisation et le rôle des acteurs privés sur le continent sont tout aussi fondamentaux, notamment sur l’ensemble de la chaîne de valeur de l’économie du médicament. Proparco, en tant qu’institution financière de développement (IFD) dédiée au secteur privé, s’est fixé pour objectif de soutenir des projets privés qui contribuent à une amélioration de l’accessibilité aux produits de qualité, notamment en accompagnant l’ensemble des acteurs de la chaîne du médicament par une offre de financement adaptée et innovante.

Proparco, en tant qu’institution financière de développement (IFD) dédiée au secteur privé, s’est fixé pour objectif de soutenir des projets privés qui contribuent à une amélioration de l’accessibilité aux produits de qualité

Faire émerger des acteurs pérennes, un enjeu au cœur de nos interventions

La production africaine est contrastée, avec d’une part des « pharmerging » – l’Afrique du Sud, le Maroc, le Kenya ou l’Egypte – disposant de producteurs privés aux ambitions régionales (Aspen, Ascendis, Cooper Pharma), et d’autre part des pays disposant d’unités de production de petite taille en nombre limité, produisant des génériques et de produits parapharmaceutiques, et portées par des entrepreneurs individuels ou des familles. En tant qu’IFD, Proparco met au cœur de ses interventions ces PME qui ont un faible accès à des ressources financières longues. Ce sont souvent des entreprises en activité depuis plus de dix ans et reconnues sur leur marché. Elles se caractérisent par des activités de production majoritairement concentrées sur un nombre restreint de gammes thérapeutiques : des produits en vente libre (anti-inflammatoire, cicatrisant, antiseptique, dermo-cosmétique,..), des produits en vente sur ordonnance tels que les génériques ou des médicaments produits sous licence (anti-infectieux, antibiotique, antipaludique).

Les projets d’investissement des laboratoires africains que nous avons accompagnés visent à une croissance des capacités de production, parfois intégrées au développement d’un nouveau site.

Les projets d’investissement des laboratoires africains que nous avons accompagnés visent à une croissance des capacités de production, parfois intégrées au développement d’un nouveau site. En témoigne, au Sénégal, le projet emblématique de relocalisation du seul site de production du vaccin contre la fièvre jaune sur le continent africain, dans la ville nouvelle de Diamniadio, soutenu par un prêt non souverain de l’AFD de 6,5 millions d’euros, octroyé à l’Institut Pasteur de Dakar. Ces investissements visent un élargissement de la gamme thérapeutique ou l’introduction de lignes de productions modernes qui contribuent à une meilleure efficacité opérationnelle (hausse des volumes et réduction des coûts, notamment avec une composante efficacité énergétique). Le trait commun des projets de développement de ces PME est le franchissement d’un effet de seuil qui repose sur des rendements d’échelle et une montée en gamme dans les normes de qualité. L’atteinte de cet effet de seuil, requière des investissements élevés, une capacité à maîtriser les risques techniques et opérationnels induits par ces investissements. Accompagner ces projets nécessite une structuration adéquate des financements et souvent un renforcement des fonds propres de ces PME.

Relever les défis de la qualité et de la croissance

Cet enjeu de qualité, une exigence pour le soutien d’une IFD, implique l’adhésion du laboratoire à une démarche de mise en œuvre des standards de bonnes pratiques de fabrication (BPF) pouvant aller jusqu’à un processus de pré-qualification OMS, condition sine qua none pour être référencé en tant que fournisseur auprès des organismes internationaux d’achat de produits de santé (Unicef, Fonds Mondial, alliance GAVI pour la vaccination). Ainsi, la mise en œuvre de ces standards exige un accompagnement rapproché de cabinets de conseil en ingénierie et d’experts des BPF, et ce idéalement dès la phase de conception du projet d’investissement. La conformité d’une unité de production aux standards BPF génère un coût additionnel qui doit être pris en compte dans le coût d’investissement du projet et les futurs coûts d’exploitation. Les IFD, telles que Proparco, disposent d’outils d’assistance technique (financement, réseau de consultants) pour soutenir une telle démarche qualité, par exemple sous la forme des subventions pour couvrir partiellement les frais de l’audit BPF ou de renforcement de capacité.

A côté du risque technique d’une non-conformité de l’installation aux standards de qualité, le projet d’investissement doit être solidement structuré pour être robuste face aux aléas techniques

A côté du risque technique d’une non-conformité de l’installation aux standards de qualité (BPF, BPF-OMS), le projet d’investissement doit être solidement structuré pour être robuste face aux aléas techniques générant de possibles coûts additionnels directs (hausse non prévue des coûts annexes à l’installation, frais de développement additionnels) ou indirects (retard d’achèvement induisant un décalage de la génération de revenus). Le financement de ces projets exige souvent des efforts accrus en matière de structuration. Par exemple, un programme d’investissement peut comprendre une provision pour aléas à financer pour une ligne de « standby equity » ou de « standby dette » ; un financement partiel par dette bancaire doit inclure une période de grâce en capital suffisamment longue pour couvrir un laps de temps comprenant le délai initial de construction en y ajoutant un délai tampon (jusqu’à 50 % du délai initial). Le remboursement en capital peut être sculpté de manière croissante pour suivre la montée en charge de la nouvelle unité de production. Ces dispositions permettent au laboratoire de traverser cette phase critique où l’endettement est croissant alors que la génération des revenus repose encore uniquement sur l’outil industriel historique. Nous observons également un besoin de renforcer le socle actionnarial historique des fondateurs : un financement en fonds propres ou en quasi-fonds propres par les IFD ou les fonds d’investissement partenaires est un enjeu croissant.

Le second trait commun des projets de développement de ces laboratoires est la visibilité et l’assurance de marges ou de revenus additionnels générés par ces investissements : un prérequis pour les réaliser et un élément fondamental pour leur rentabilité et leur pérennité. Par exemple, nous observons que les producteurs de générique qui élargissent leur gamme thérapeutique sur des produits à plus forte valeur ajoutée et tablent sur des prix de vente finaux et des marges unitaires plus élevés, ont conduit ces investissements sur des marchés où les autorités publiques développaient des mécanismes d’incitation : des appels d’offre des centrales publiques d’achat, requérant un pourcentage d’approvisionnement auprès des producteurs locaux, ou encore une fixation du prix de vente final des médicaments produits localement avec des clauses de révision des prix1 discutées lors des autorisations de mise sur le marché (AMM), sur la base d’un dialogue entre l’autorité publique et les industriels. Quant aux fabricants consentant des investissements de croissance de capacité, la taille des marchés constitue un élément fondamental, notamment la perspective des relais de croissance à l’export. L’accessibilité à ces marchés est facilitée par les normes BPF reconnues par les autorités de contrôle, ou parfois entravée par un manque d’harmonisation réglementaire à l’échelle régionale. Nous observons ainsi que les politiques de commande publique, de réglementation et de fiscalité favorables au développement du tissu productif local constituent un levier fondamental pour inciter l’investissement privé.

Un autre facteur pesant sur la pérennité opérationnelle de ces laboratoires concerne la maîtrise de la croissance de leur besoin en fonds de roulement (BFR), parallèle à celle de l’activité. Cette croissance du BFR résulte de la hausse des stocks minimums exigés par les centrales d’achat publiques et les grossistes/répartiteurs, et est de surcroît creusée par de longs délais de paiement de ces acheteurs. Ainsi, l’accès de ces laboratoires africains à des lignes de financement de BFR, la disponibilité de crédits documentaires pour les importateurs locaux ou des instruments de couverture du risque de change (principes actifs souvent libellés en dollars) constituent autant de besoins de financements, sur lesquels les acteurs financiers classiques ou même les bailleurs de fonds sont désormais attendus.

La fragmentation des canaux de distribution du médicament en Afrique explique des situations extrêmes, où la marge des intermédiaires représente 90 % du prix final payé par le consommateur.

Investir l’ensemble de la chaîne de valeur ?

Travailler avec le secteur privé avec pour objectif, pour les IFD, une meilleure accessibilité du médicament aux populations, exige d’investir également le secteur de la distribution pharmaceutique pour deux raisons majeures : la qualité et le prix. Les critères de qualité nécessitent l’engagement de l’ensemble des acteurs de la chaîne d’approvisionnement, de la production au dernier maillon de la distribution. La fragmentation des canaux de distribution du médicament en Afrique explique des situations extrêmes, où la marge des intermédiaires représente 90 % du prix final payé par le consommateur. Nous percevons la consolidation des réseaux de distribution du médicament comme un facteur clé d’économie d’échelle, permettant de consentir les investissements nécessaires pour la qualité et induisant des gains d’efficacité pouvant être répercutés par une baisse des prix. Par exemple, Proparco a investi dans un certain nombre de plateformes de distribution pharmaceutique en Afrique subsaharienne, par le biais d’engagements dans des fonds de private equity actifs dans la région. En soutenant de telles entreprises, les IFD contribuent à étendre l’empreinte et la portée des réseaux de distribution bien gérés, qui fournissent des médicaments de haute qualité aux consommateurs à des prix raisonnables. Goodlife, une chaîne de pharmacies est-africaine qui offre également des services de diagnostic et de télémédecine, en est un exemple. Goodlife a particulièrement bien réussi à raccourcir la chaîne d’approvisionnement en travaillant autant que possible directement avec des fabricants certifiés BPF. Cette politique de sourcing a permis à l’entreprise d’éliminer la marge additionnelle ajoutée par les intermédiaires, qui pousse à la hausse les prix de détail, et garantit en même temps la qualité pour l’utilisateur final. Proparco est un investisseur du troisième fonds « LeapFrog Emerging Consumer Fund III », qui a récemment investi dans Goodlife à hauteur de 22 millions de dollars. L’équipe expérimentée de LeapFrog Investments déploie maintenant sa vaste expertise interne pour épauler l’équipe de direction dans la mise en œuvre d’une stratégie de croissance ambitieuse qui ciblera un réseau de plus de 100 magasins pour atteindre plus de 5,5 millions de consommateurs d’ici 2020.

Note de bas de page :

1  Par exemple en cas de variation importante du coût des intrants