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Étoffer la boîte à outils de l’accompagnement technique (AT) constitue une opportunité extraordinaire de contribuer, avec un impact déterminant, à accélérer la réalisation des objectifs de développement durable (ODD). Le potentiel de création de valeur de l’AT peut être concrétisé par l’adoption d’une approche systémique du développement des marchés, mais aussi en investissant dans la gestion des talents et des résultats et, plus particulièrement, dans la collaboration sectorielle et l’apprentissage collectif.

 

Développer le potentiel de transformation propre à l’entrepreneuriat représente une stratégie essentielle pour contribuer à l’atteinte des ODD dans les pays en développement. L’investissement d’impact apparaît à cet égard comme le plus à même d’impulser cette transformation. Ses promoteurs – dont le réseau GIIN (Global Impact Investing Network) – rêvent d’un monde où les considérations d’impact seraient profondément ancrées dans le secteur financier. Ils militent en faveur de produits plus attractifs pour les investisseurs, mais aussi pour davantage de standardisation et de transparence afin de permettre au marché de l’investissement d’impact de monter en puissance.

Un facteur décisif est trop souvent négligé : les entreprises axées sur l’impact ont besoin de marchés dynamiques et inclusifs, porteurs de projets dans lesquels il leur soit possible d’investir. En l’absence de capacités d’absorption du capital disponible pour l’investissement d’impact, on pourrait vite en arriver à des situations d’impact washing (comme on parle de green washing).

L’investissement d’impact a gagné en popularité et connaît une croissance régulière. Pour autant, la base d’actifs sous-jacents pour ce type d’investissements est encore relativement peu étoffée sur les marchés émergents, et très orientée vers des secteurs comme les services financiers (29 %), l’énergie (23 %) et la microfinance (12 %).

Il a fallu plus de trente ans et des subventions d’un montant global significatif pour amener le secteur de la microfinance à son niveau de maturité actuel. Nous n’avons pas trente années de plus devant nous pour développer les marchés de l’investissement à impact, et notamment dans les mini-réseaux électriques, l’accès à l’eau, l’assainissement ou encore la biodiversité. Comment, dès lors, amplifier la création de valeur qui caractérise l’accompagnement technique pour accélérer la montée en puissance de nouveaux marchés de l’investissement d’impact ?

 

NOUVEAUX OUTILS, USAGES ET STRATÉGIES

Pour appréhender la capacité de création de valeur de l’accompagnement technique dans le développement et la montée en puissance de nouveaux marchés d’investissement d’impact, il est indispensable de bien comprendre les récentes évolutions du recours à l’AT dans ce secteur de l’impact investing.

L’offre d’AT a considérablement évolué au fil du temps. En 2006, Triple Jump était l’une des rares sociétés d’investissement d’impact privées à offrir un accompagnement technique aux entreprises de son portefeuille. Aujourd’hui, les gestionnaires d’investissement d’impact réputés proposent presque tous un ou plusieurs programmes d’AT, en complément de leur offre financière.

Si l’AT proposé aux entreprises faisant l’objet d’investissements (le « soutien aux transactions ») constitue encore une part importante de l’offre d’accompagnement technique, les professionnels du secteur ont introduit de nouveaux instruments, usages et stratégies. Une enquête menée pour un récent webinaire consacré à l’AT en restitue une vue d’ensemble, présentée ci-dessus (voir infographie ci-après). Les prestataires de services financiers sont toujours au cœur des programmes d’AT, mais d’autres acteurs commencent également à être ciblés.

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Cette tendance coïncide avec le passage d’un appui purement transactionnel à une approche plus globale du développement des marchés. Au départ, Triple Jump réinvestissait une partie de ses revenus dans l’accompagnement technique de « soutien aux transactions ». Cet appui était clairement en adéquation avec sa mission, mais il correspondait aussi à une logique commerciale. L’intégralité de l’AT visait à renforcer les capacités des entreprises dans lesquelles Triple Jump investissait ou envisageait d’investir – avec à la clé la constitution d’un flux de transactions et la réduction du risque relatif aux investissements.

Le programme d’AT qui accompagne le Dutch Good Growth Fund (DGGF), un fonds en partie géré par Triple Jump, conserve cette composante de transaction support, mais déploie aussi d’autres instruments et d’autres stratégies de market shaping (ou « évolution/façonnage du marché »). Par exemple, l’incitation au financement mezzanine, pour laquelle une stratégie d’influence a été développée et mise en œuvre en complément de l’appui habituel. Celle-ci comprend le partage de connaissances entre pairs, des études, des conférences et des programmes de formation.

Cette approche a considérablement accru, pour le DGGF, les opportunités d’investissement en mezzanine, avec une création de valeur qui dépasse largement la transaction en elle-même.

 

PROGRESSION DES INSTRUMENTS FINANCIERS RENOUVELABLES

La nature elle-même des instruments a également évolué. L’infographie ci-après présente un aperçu du type d’instruments utilisés par les prestataires d’AT qui ont participé au webinaire évoqué plus haut. Elle montre clairement que, si les subventions non remboursables restent l’instrument le plus courant, beaucoup d’intervenants déploient aussi des instruments financiers renouvelables (revolving instruments), voire de l’investissement en capital-amorçage.

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Parmi les principaux avantages des instruments renouvelables, on peut noter la baisse des risques de distorsion potentielle du marché, ainsi que la hausse de la productivité du budget d’AT – et, possiblement, de sa rentabilité.

Les instruments alternatifs d’accompagnement technique se distinguent des investissements concessionnels sur deux points. Le premier correspond à un « objectif global ». Ainsi, pour déployer l’instrument d’AT, on valorise davantage l’impact effectif en termes de développement qu’un éventuel retour financier.

Le second point concerne les « attentes » : en l’absence d’obligation de préservation du capital sur le long terme, il devient possible d’absorber un niveau de risque qui rebuterait même les investisseurs concessionnels.

 

DES DÉFIS À LA HAUTEUR DES NOUVELLES OPPORTUNITÉS

L’élargissement de la palette des outils et des pratiques évoqué ci-dessus crée de nombreuses opportunités, mais s’accompagne aussi de nouveaux défis. Comment cette boîte à outils peut-elle être utilisée au mieux pour stimuler le développement de nouveaux marchés pour l’investissement d’impact nécessaires à la réalisation des ODD, par exemple dans l’accès à l’eau et l’assainissement, ou l’énergie hors réseaux ?

1/ Adapter la stratégie au stade de développement et à son potentiel de croissance

Il existe deux déterminants essentiels pour concevoir ces stratégies de développement sectoriel. L’un est le stade de développement déjà atteint, tandis que l’autre porte sur le potentiel d’évolution inhérent au marché. Un cadre simple d’analyse du développement d’un marché et de son potentiel de croissance retient essentiellement trois stades de développement, chacun possédant sa propre logique, sa dynamique et ses stratégies d’intervention : 1. innovation, 2. réplication, 3. intensification.

Lorsque le potentiel de croissance est lui-même subdivisé en trois catégories – faible, moyen, élevé –, on obtient neuf stratégies spécifiques de développement sectoriel. Ce niveau de granularité est indispensable non seulement à l’adaptation de la stratégie d’AT, mais aussi à une utilisation systématique – et appropriée – des enseignements et éclairages tirés de succès ou d’échecs passés dans des secteurs connexes tels que la finance verte ou la microfinance.

2/ Adopter une approche systémique adaptable

L’élargissement de la boîte à outils conduit nécessairement à se poser les questions de « quand faire quoi », « par où commencer » et « comment ne pas s’y perdre ». Une approche systémique peut permettre de comprendre les dynamiques et interactions entre les systèmes, et d’identifier la meilleure stratégie d’intervention possible.

Une telle approche est par définition plus souple et s’adapte mieux aux dynamiques d’un système qu’une approche conçue selon un schéma planifié. Cela signifie que la gestion de l’AT devient elle aussi plus dynamique, les politiques d’accompagnement et la gouvernance devant par conséquent autoriser suffisamment de souplesse pour l’adaptation des stratégies. Un suivi étroit de la dynamique et des résultats du système doit également faire partie intégrante des opérations.

3/ Toujours évaluer l’impact de l’AT

Le suivi des résultats a toujours été important. Au fil des années, la plupart des prestataires d’AT ont construit leurs propres systèmes de pilotage et d’évaluation. La mesure d’impact n’a toutefois jamais vraiment décollé en matière d’AT, parce que l’accompagnement technique est souvent intégré à des mandats d’investissement plus larges, ce qui rend difficile la détermination de la part spécifiquement attribuable à l’AT dans l’impact total.

Mais avec le changement de vision de l’AT sur les systèmes de marché – et le besoin d’une stratégie plus dynamique et plus réactive –, la pression monte : seule une mesure systématique de l’impact de l’AT lui-même pourra permettre l’adaptation de la stratégie d’accompagnement.

4/ Investir dans la gestion des talents

Non seulement le recours à des stratégies systémiques, réactives, complètes et dotées d’une boîte à outils de plus en plus diversifiée augmente l’efficacité de l’AT, mais il implique aussi que les équipes renforcent leurs propres compétences en devenant multidisciplinaires.

Chez Triple Jump, l’équipe d’accompagnement technique comprend différents techniciens, qui vont des experts en capital-amorçage aux spécialistes sectoriels de l’AT, en passant par des professionnels de la gestion des savoirs. Et cette multidisciplinarité ne doit pas se limiter aux équipes opérationnelles : elle concerne tout autant les comités de validation de l’accompagnement technique.

5/ Mettre en commun les ressources, coordonner et apprendre ensemble

Dernier aspect, et non des moindres, l’adoption d’une approche systémique ne peut réussir que si elle s’accompagne d’une collaboration interne à l’organisation, entre les départements d’investissement et celui consacré aux enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), mais aussi et surtout avec les parties prenantes externes sur les marchés concernés.

Les efforts déployés ces dernières années par FMO, CDC et Triple Jump pour développer un réseau de praticiens de l’accompagnement technique parmi les investisseurs d’impact – aussi bien au niveau des institutions financières de développement (IFD) que des gestionnaires privés – doivent aussi être envisagés sous cet angle.

Échanger régulièrement sur les acquis de l’expérience et sur les stratégies permet de raccourcir les courbes d’apprentissage et de développer conjointement des normes de pratiques communes. Cela permet aussi d’explorer des opportunités de co-construction et de mise en œuvre conjointe des stratégies d’AT. Collaboration active et apprentissage mutuel sont tous deux indispensables, parce que le défi de mise en forme des marchés d’investissement à impact, qui doit être relevé pour permettre d’atteindre les ODD, va bien au-delà des situations individuelles.