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Pour faire face au changement climatique et à des défis sociétaux toujours plus nombreux, les gouvernements attendent désormais de leurs IFD qu’elles s’engagent au-delà du seul rôle de bailleurs de fonds. Dans cette perspective, la plupart des institutions européennes ont adopté une approche de « valeur ajoutée », incluant le recours à l’accompagnement technique (AT) en plus de l’investissement en capital. À cet égard, les leçons tirées de l’expérience de CDC Plus révèlent qu’un AT efficace requiert une approche sur mesure, tournée vers les partenariats et avec des objectifs d’impact clairs.

 

À mesure que des investisseurs désireux de prendre davantage de risques sur les marchés émergents viennent accroître la quantité de capital disponible, l’espace traditionnellement occupé par les institutions de financement du développement (IFD) est de plus en plus encombré. Disposant d’une meilleure compréhension de la crise climatique et confrontés à des inégalités sociales croissantes, les gouvernements attendent de leurs IFD qu’elles aillent au-delà du rôle de fournisseurs de capitaux, ce qui les amène à un tournant de leur évolution.

Il y a donc de plus en plus de place pour l’accompagnement du secteur privé, ce qui nécessite de l’expertise, du capital et des liens étroits avec les acteurs de marché. Cela se situe quelque part entre les traditionnelles subventions ou prêts en faveur du développement et les investissements à prix de marché.

À ce tournant de leur histoire, comment les IFD vont-elles conserver un rôle additionnel sur les marchés de capitaux ? L’une des opportunités consiste à accroître leur valeur ajoutée en tant qu’investisseurs, en approfondissant leur expertise en matière de développement du secteur privé, à la fois directement dans leurs portefeuilles et au niveau du marché.

En 2018, CDC Group, l’institution de financement du développement du Royaume-Uni, a officiellement lancé un nouveau véhicule, CDC Plus, destiné à assurer sa montée en puissance en tant qu’investisseur à impact. Depuis, CDC Plus a engagé 50 millions de dollars dans plus de 250 projets. Son but est d’apporter une amélioration pérenne aux conditions de vie des populations en multipliant les opportunités économiques, en augmentant le niveau de vie et en créant un environnement plus durable.

Les quatre enseignements qui suivent – tirés d’ateliers animés au sein de CDC Plus – constituent une réflexion stratégique visant à proposer un accompagnement technique (AT) de qualité. Ce qui ressort de ces enseignements, c’est une réflexion approfondie non seulement de ce que nous finançons, mais aussi de la manière dont nous le faisons et avec qui.

 

QUATRE RECOMMANDATIONS POUR DÉPLOYER UNE OFFRE D’AT

 

1/ Définir précisément les objectifs d’impact

Dès le début, il est essentiel de formuler clairement et succinctement la finalité globale d’un projet en termes d’impact, et de s’assurer que toutes les parties s’accordent sur cet objectif. Celui-ci peut être formulé par le bénéficiaire de l’AT ou défini avec l’ensemble des partenaires, y compris les utilisateurs finals.

Sur ces bases, le bénéficiaire de l’AT doit expliciter sa vision du projet, les résultats et impacts attendus au terme de celui-ci. Une démarche de mesure d’impact doit ensuite être établie pour le programme, en intégrant des outils comme la théorie du changement ou des indicateurs d’impact quantifiables. Cette démarche répond au besoin de disposer de jalons clairs signalant qu’au fur et à mesure de la mise en œuvre du projet, on avance bien vers l’objectif d’impact fixé.

Lorsqu’un projet est piloté dans une optique d’impact, il doit être conçu avec souplesse afin de pouvoir être adapté au fil du temps. Cette agilité peut résulter d’une structuration du projet en plusieurs « phases », de l’allocation d’une enveloppe globale de financement du projet plutôt qu’un budget détaillé par activités.

La flexibilité peut aussi découler d’une méthode de gestion adaptative permettant de la souplesse dans les actions et les livrables tout au long du projet devant conduire à l’impact initialement fixé. Ces approches faisant la part belle à la flexibilité rendent les projets plus résistants aux changements, cependant elles ne sont pas toujours adaptées, et la souplesse peut parfois se révéler compliquée à gérer pour les novices en matière d’accompagnement technique.

 

2/ Privilégier une approche axée sur les problèmes

Beaucoup de projets d’AT se concentrent sur l’accompagnement du changement au niveau de la direction, des salariés, des clients ou des fournisseurs d’une entreprise. Cependant, au démarrage du projet, les freins aux changements comportementaux sont souvent insuffisamment étudiés ou mal compris. Les bailleurs de fonds sont fréquemment sollicités avec des solutions pré-packagées, que les prestataires de services cherchent à tester sur le marché en vantant leur capacité à induire les évolutions comportementales souhaitées.

La formation des salariés est souvent présentée comme étant « la » solution, sans comprendre les causes profondes de leur incapacité à modifier leurs comportements. Il manque alors toute la nuance du contexte « hyper local »

CDC Plus a pu observer que les interventions solution-driven (axées sur les solutions, par opposition à l’identification par l’entreprise elle-même des problèmes à résoudre) sont moins efficaces et ont un effet moins durable. La formation des salariés, par exemple, est souvent proposée comme étant « la » solution, sans comprendre les causes profondes de l’incapacité des collaborateurs à modifier leurs comportements. Lorsque ces causes profondes sont incomprises, la nuance du contexte « hyper local » fait défaut.

CDC Plus a testé deux méthodes efficaces pour conduire les projets selon une approche « axée sur les problèmes » (problem-driven). La première consiste à structurer le projet autour de plusieurs phases, en commençant par un diagnostic du problème de l’entreprise. Cela comprend la collecte de données provenant des principales parties prenantes (entretiens, enquêtes et groupes de discussion) et une recherche documentaire.

Le projet est ensuite conçu sur la base de ces données en temps réel. La phase de conception peut aussi révéler (par exemple via des études de faisabilité) qu’un projet n’est pas nécessaire dans sa totalité, ou pas adapté – ce qui est aussi un résultat recevable.

La seconde méthode consiste à s’appuyer sur des « conseillers de confiance » et sur les équipes locales de CDC (Country Coverage) qui, ainsi intégrés au projet, peuvent apporter leur expertise sectorielle ou géographique approfondie. Par exemple, dans la réponse d’urgence de CDC Plus à l’épidémie de Covid-19, un expert en soins de santé du secteur privé, spécialisé dans les chaînes d’approvisionnement sanitaire en Afrique, a participé à l’examen du projet.

Pour gagner du temps, la pression peut parfois conduire à vouloir faire l’économie d’une consultation des parties prenantes, mais la pratique confirme que ces consultations débouchent presque toujours sur des ajustements dans la conception du projet.

 

3/ Lever les freins systémiques pour doper l’impact

Dans la mesure où les IFD investissent dans une optique de réduction de la pauvreté, il est essentiel d’identifier des moyens d’orienter le capital vers des entreprises des États fragiles, de secteurs naissants et inclusifs, comme par exemple le secteur de l’énergie hors réseaux. Comme leurs mandats d’investissement s’étendent à des marchés et secteurs qui sont plus difficiles pour l’investissement commercial, les IFD cherchent à collaborer entre elles et avec d’autres acteurs du marché.

L’accompagnement technique peut ainsi être utilisé de diverses manières, notamment pour mettre en place des actions concertées entre les acteurs du marché, ainsi que pour réduire les risques dans ces environnements plus difficiles. Les initiatives de « façonnage de marché » (market shaping) visent à influencer les marchés commerciaux et d’investissement de façon à permettre à des acteurs locaux du secteur privé d’être plus efficaces, tout en atténuant le risque perçu par les investisseurs. Le market shaping peut remédier aux lacunes systémiques, comme l’absence d’industries de soutien, le manque de talents locaux ou un environnement réglementaire inefficient. Le fait de corriger ces défauts systémiques peut élargir le potentiel d’impact, mais représente souvent des coûts ou des risques trop importants pour pouvoir être assumés individuellement par une entreprise ou des investisseurs.

Dans la mesure où les IFD investissent dans une optique de réduction de la pauvreté, il est essentiel d’identifier des moyens d’orienter le capital vers des entreprises de secteurs inclusifs en situation de fragilité ou en phase de démarrage.

CDC Plus a piloté le financement de plusieurs démarches de market shaping, notamment en Asie du Sud, avec Nepal Invests et la Myanmar Private Equity and Venture Capital Association, ou encore en Afrique auprès de la Global Off-Grid Lighting Association, un organisme industriel axé sur le secteur de l’énergie solaire hors réseaux.

À travers ces initiatives, CDC et d’autres IFD ont pu tirer parti de leur forte capacité de mobilisation pour faire converger les pouvoirs publics nationaux et internationaux, le secteur privé local, les organisations philanthropiques et les investisseurs internationaux. Réunir ces différents acteurs autour d’un dialogue commun ou de partenariats structurés a permis à CDC Plus et d’autres de piloter des solutions en amont des goulots d’étranglement en matière d’investissement.

CDC Plus a par ailleurs observé que le market shaping nécessite un financement souple et de long terme, car la démarche collaborative est inévitablement plus lente et plus complexe. Des budgets doivent aussi être alloués pour des partenariats externes, ainsi que pour la formation et la recherche.

 

4/ Établir une stratégie commerciale pérenne

CDC Plus a financé diverses nouvelles entreprises ou initiatives, pouvant aller de structures entièrement nouvelles à vocation sociale (comme The Boardroom Africa) à des offres venant combler une lacune du marché (comme Atlas, plateforme indépendante de données de microfinance). Ces nouvelles initiatives étaient en phase de démarrage, offrant des produits ou services n’ayant pas encore fait leurs preuves, et donc relativement risqués – d’où l’impératif d’une subvention.

Pour CDC Plus comme pour celles et ceux qui lançaient ces initiatives, faire coïncider un modèle de financement subventionné avec un business model naissant a représenté quelques défis majeurs. Parmi eux, figurent le fait d’accorder à l’entreprise suffisamment de souplesse pour qu’elle fasse évoluer son business model, souvent de manière très significative ; l’adoption par CDC d’une démarche de suivi adaptive, en lieu et place d’une approche classique fondée sur les indicateurs clé de performance (KPI) ; mais aussi le fait que certaines entreprises mettent trop longtemps à identifier leur cible de consommateurs pour tester leur volonté de payer pour les produits ou services envisagés.

À l’avenir, les IFD devront explorer en quoi d’autres outils de financement, notamment les subventions remboursables ou les financements concessionnels, pourraient s’avérer mieux adaptés pour soutenir les nouvelles initiatives.

Si la majorité de ces initiatives naissantes sont parvenues à identifier un business model ou des schémas de financement adaptés, les méthodes habituelles de gestion de projet ne permettaient pas assez de souplesse dans les processus. Pour que les IFD puissent apporter un financement opérationnel à ces nouvelles initiatives, il faut modifier structurellement la méthode de gestion de ces projets, et se montrer réaliste quant à l’allongement de la durée pour obtenir des résultats.

En outre, il ne faut pas présumer que toutes les initiatives financées par des subventions trouveront leur modèle commercial – certains problèmes sociaux et environnementaux restent en dehors du champ d’action de l’investissement, et nécessiteront peut-être des subventions ou un modèle concessionnel hybride dans les prochaines années.

À l’avenir, les IFD devront explorer en quoi d’autres outils de financement, comme les subventions remboursables ou les financements concessionnels, pourraient s’avérer mieux adaptés pour soutenir des initiatives nouvelles.

 

MAXIMISER L’IMPACT ET LA RENTABILITÉ DES FINANCEMENTS

Avec seulement trois ans d’existence, CDC Plus est l’une des dernières nées parmi les unités d’accompagnement technique au sein d’une IFD. À ce jour, elle a été bien financée et dotée d’un large mandat. Le déploiement des subventions n’est pas une tâche facile.

CDC Plus cherche toutefois à limiter le recours aux subventions et le risque de mauvaise utilisation des fonds, tout en s’efforçant de maximiser l’impact et la rentabilité des financements. La tentation est parfois grande de recourir à des solutions prévisibles, comme des produits d’AT à l’emporte-pièce, des budgets prescriptifs et des KPI, ainsi que des processus de financement de subventions onéreux. Les enseignements tirés ici montrent que le recours à l’AT implique une approche nuancée de ce qui est requis, de la façon de le structurer et de le financer. C’est un processus qui demande du temps (et des ressources) mais s’avère payant.

En contrepartie de l’accès à ces ressources, il est impératif d’être en constante phase d’apprentissage et de partage des découvertes. L’intégration d’une culture de l’apprentissage et de diffusion des connaissances dans le mode de fonctionnement de CDC Plus a demandé un important travail, qui va se poursuivre. Les autres acteurs sont encouragés à en faire autant, pour que les IFD et les investisseurs puissent continuer d’innover et de se compléter sur les marchés afin d’être meilleurs ensemble.